Tam Zamanında

Vikipedi, özgür ansiklopedi

Tam Zamanında (İngilizce: Just in Time veya kısaca: JIT), üretimi ve verimliliği artırmak için geliştirilen envanter stratejisidir. Yapılan tüm üretim işlemleri (İngilizce: in-progress cost) ve buna bağlı alt maliyetleri en aza indirmek amacıyla zaman kriterlerini de göz önünde tutan üretim türü Japon Kanban sisteminin türevlerindendir. JIT, Toyota Motor Company'nin Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno (1982) tarafından geliştirilmiştir ve 1970'lerin sonlarında Japonya'daki diğer şirketlere yayılmıştır. 1980'lerin başında, JIT, Batı ve Asya ülkelerinde çok popüler bir üretim yeniliği haline gelmiştir. Üretim sürecindeki tüm israfı ortadan kaldırma ve üretim sürecini iyileştirerek diğerlerine üstünlük sağlama fikrine dayanan sürekli üretim iyileştirme yaklaşımıdır. Üretim esnasında bir sonraki işlemin üretimini de göz önünde tutarak iş sırasını belirlemektedir. Depolama işleminde sipariş verme seviyesine (İngilizce: reorder point) gelindiğini ve bu noktadan sonra siparişin karşılanması gerektiğini bildiren bu strateji sayesinde en verimli depo hacmi ve üretim devamlılığı sağlanmaktadır. Kısaca just in time (JIT) ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile kalansız olarak bir an önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmektir. Envanterin oldukça önemli bir odak noktası haline gelmesinin, sermaye israfına yönelik bariz potansiyel dışında başka bir iyi nedeni daha vardır. Yalın üretim yöntemlerinin geliştiği dönemde şirketler çeşitli boyutlarda daha rekabetçi hale gelmiştir ve bu kritik boyutlardan biri de teslimat hızıdır.[1] Little yasası olarak bilinen bir ilişki, envanter ve zamanı şu şekilde ilişkilendirir:

I = RT

R'nin üretim oranı olduğu yerde, T üretim zamanıdır ve I envanterdir. Çoğu firmanın çoğu ürün için üretim oranlarını kayda değer ölçüde değiştirmek için yapabileceği çok az şey olduğundan, yasa, sistemdeki envanter ve üretim süresi arasındaki doğrudan ilişkiyi gösterir. Spesifik olarak, eğer "R" (üretim oranı) bazı işlemler için temelinden sabitse, o zaman envanter ve verim arasında doğrudan bir ilişki vardır. Mesaj: envanterde önemli azalma, doğrudan teslimat hızıyla ilgili olan üretim süresinde önemli iyileştirmeleri temsil edebilmektedir. JIT'e yönelik orijinal yaklaşımın atık azaltılmasına odaklanması, gelişimi için bir katalizör görevi gören enerji kıtlığının çok ötesine geçmektedir. Hareket israfı, zaman israfı, aşırı stoktan kaynaklanan israf ve düşük kaliteden kaynaklanan israfa odaklanmaktadır. Operasyonun tüm bu atık biçimlerine etkili bir şekilde odaklanabilmesinin tek yolu, üretim için kullanılan süreci ve sonuç olarak genellikle ürünlerin tasarımını yeniden tasarlamaktır. Genel olarak, çoğu israfın kaynağının (özellikle en görünür atık kaynağı, fazla envanter), sistemdeki belirsizliklerin bir sonucu veya bunlara verilen bir yanıt olduğu kabul edilmiştir.

JIT'in evrimi[değiştir | kaynağı değiştir]

Just-in-Time (JIT) hareketi, 1970'lerin ortalarında Japonya'da (öncelikle Toyota Motor Company) on yılın başlarında dünya çapındaki petrol krizine bir yanıt olarak başlamıştır. Japonya, halkından başka neredeyse hiçbir doğal kaynağa sahip olmadığı için, hemen hemen her şeyi ithal etmek zorunda kalmıştır. Dünyanın geri kalanındaki üreticiler, yeni yaklaşımın başarılı uygulayıcılara getirdiği ürün kalitesinde, maliyet düşüşlerinde ve önemli ölçüde daha iyi teslimatta inanılmaz gelişmelerin farkına vardıkça, metodolojileri keşfetmek için büyük bir ilgi ve etkinlik oluşmuştur. Kullanılmış, Anlamaya yönelik ilk çabalar, JIT hakkında aşağıdaki iddialar gibi çeşitli yanlış anlamalara yol açmıştır:

  • yalnızca tekrarlayan, yüksek standartlı ürünler için işe yaramaktadır;
  • hizmet operasyonları için uygun olmayacaktır;
  • yalnızca kilit tedarikçilerin çok yakın bağları ve coğrafi yakınlığı nedeniyle etkili olmuştur; ve
  • ancak devlet kurumlarından büyük destek verildiğinde işe yarayabilmektedir.

O zamandan beri, neyse ki, operasyon uzmanları, JIT'in doğasında bulunan temel ilkeleri, değiştirilmiş biçimlerde neredeyse her türlü operasyona -büyük veya küçük, üretim veya hizmete- uygulanabilecek şekilde genelleştirildikleri noktaya kadar anlayabildiler.

İlk zamanlarda, firmalar gelecekteki gereksinimlerini karşılamak için stok tutmuşlardır. Böylece, yazarlar stokları mağazada tutmayı başarmışlardır. Envanter, gelecekteki üretim, onarım, bakım, inşaat vb. taleplerini karşılamak için stokta tutulan stok veya malzeme kalemleridir. İşletmelerin sorunsuz ve verimli çalışmasına yardımcı oldukları için envantere ihtiyaç duyulduğu düşünülmüştür. Endüstride tutulan çeşitli envanter türleri vardır. Bunlardan bazıları hammadde stokları, yarı mamul ve mamul stoklarıdır. Hammadde stokları, nihai çıktıya dönüştürülen girdilerdir. Tedarikteki herhangi bir arıza üretimin durmasına neden olacağından, bu kalemler doğası gereği kritik öneme sahiptir. Süreç içi envanterler, ara aşamadaki malzemelerdir. Mamul mal envanteri ise üretim ve satış departmanı arasında bir yastık görevi görmektedir. Envanter tutmak, ürün maliyetini arttırmakta ve herhangi bir endüstrinin karını azaltmaktadır.[2] Endüstriler, ürün maliyetini azaltmak ve karları artırmak için envanter seviyelerini ilk zamanlardan kontrol etmeye çalışmıştır. Geçmişte envanter kontrol tekniklerinin eksiklikleri bir organizasyonun küresel rekabetini büyük ölçüde etkilemiştir. Dolayısıyla üretim tesislerinin verimini ve güvenilirliğini azalttığından üretim tesislerinde hızlı bozulmalara yol açmıştır. Böylece ekipman kullanılabilirliğini ve üretim kalitesini düşürmüştür. Envanter seviyeleri, artan ürün maliyeti, artan israf ile birlikte güvenilmez teslimat performansına yol açmaktadır. Ancak bu rekabet çağında, yalnızca kaliteli ürünleri daha ucuza sunan şirketler ayakta kalabilecektir. Şirketler ayakta kalabilmek için diğer şirkete karşı üstünlüklerini korumaya çalışmışlardır. Ayrıca 70'lerde ucuz ve kaliteli ürünler sunarak dünya pazarına hakim olan Japonlardır.1973 yılındaki petrol krizi, ekonomik büyümenin gerilemesine ve birçok şirketin karlılığının düşmesine neden olmuştur. Bu düşüş nedeniyle Japon üreticiler, finansal krizlerden çıkabilmek için kaliteden ödün vermeden ve mevcut finansal kaynakları kullanarak ürünlerinin maliyetini düşürmenin yollarını düşünmeye başlamışlardır. JIT, Japon üreticilerinin düşük fiyata kaliteli ürünler üretmek için geliştirdikleri yöntemlerden biri olmuştur. JIT süreci öncelikle imalat sanayine uygulanmıştır. Ancak günümüzde JIT her türlü organizasyonda kullanılabilmektedir.

Çağdaş üretim senaryosunda JIT ihtiyacı[değiştir | kaynağı değiştir]

Birçok kuruluş maliyetlerini azaltmak için farklı teknikler kullanmaktadır. Birçok kuruluş, başkalarıyla rekabet edebilmek için üretim maliyetlerini düşürmek adına farklı teknikler kullanmaktadır. Bu başarıldığında maliyetler düşürülebilmekte, kalite arttırılabilmekte ve firma daha esnek hale gelebilmektedir.[3] JIT Uygulaması rekabet avantajı sağlamaktadır. JIT kapsamında ele alınan tipik konular, sistemin işletim prosedürlerini ve özelliklerini, uygulama stratejilerini ve verimlilik iyileştirmeleri, maliyet tasarrufları, kalite iyileştirmeleri ve tedarikçi/üretici ilişkisindeki değişiklikler gibi faydaları (teorik ve fiili) içermektedir. Genel olarak, JIT'i ekonomik odaklı bir perspektiften sunmaktadırlar. JIT sistemi, tedarik zinciri sisteminin bir sonraki aşamasında veya pazarda talebi karşılamak için her bir öğenin tedarik edildiği, üretildiği ve teslim edildiği nihai ürün talebi tarafından yönlendirilmektedir. JIT'in uygulanmasının firma performansını iyileştirebileceği yaygın olarak kabul edilmektedir. Şirketlerin teslim sürelerini önemli ölçüde kısalttığına, hammadde, yarı mamul ve bitmiş ürün stoklarını önemli ölçüde azalttığına ve varlık devir hızını etkin bir şekilde artırdığına dair anekdot niteliğinde kanıtlar sunmaktadır.[4] Bir endüstriyel organizasyonda JIT'in uygulanması, israfın ortadan kaldırılması ve insan, makine ve malzemenin optimum seviyelerde kullanılması olmak üzere iki ilkeye dayanmaktadır.

Aşağıdaki faktörler, JIT'in çağdaş dünyada uygulanmasını zorunlu kılmaktadır:

üretim senaryosu:

  • Küresel olarak rekabetçi kalma ihtiyacı,
  • Küresel müşterileri memnun etmek,
  • Kuruluşun karşılaştığı tehditleri zorlu rekabetten bertaraf etmek, ham malzeme maliyetleri, enerji maliyetleri ve küreselleşme
  • Organizasyonun çalışma kültürünü ve zihniyetini geliştirmek
  • Çalışanlara eğitim, teşvik vererek verimliliklerini artırmak ve her işçiyi çok vasıflı hale getirmek,
  • Ürün kalitesini artırmak için,
  • Ürün maliyetini düşürmek için,
  • Endüstriyel organizasyonda minimum arızaların oluşmasını sağlamak,
  • İsrafı azaltmak için her parçanın gerektiği gibi ve gerektiğinde tedarik edilmesini veya üretilmesini sağlamak,
  • Bir endüstriyel organizasyonda stok seviyeleri ve teslim süresi minimuma indirilmelidir.
  • İnsan, makine ve malzemenin optimum kullanımı olmalıdır.

JIT stratejisi[değiştir | kaynağı değiştir]

JIT, üretken bir sistemden atıkların tamamen ortadan kaldırılması olan bir yönetim felsefesi olduğundan, herhangi bir üretken sisteme - bir ulaşım sistemi, bir idari sistem veya bir imalat sistemi -uyarlanabilmektedir.[5] JIT üretim sistemi, israfın ortadan kaldırılması, kalitenin iyileştirilmesi, çalışanların olumlu tutumla katılımı, yönetimin çalışanlara karşı tutumu ve satıcılar ve müşterilerle ilişkiler ilkelerine dayanmaktadır. JIT ihtiyacı, hammadde, yarı mamul veya bitmiş ürün stokları olsun her türlü stokların ortadan kaldırılması veya azaltılmasıdır. Ohno (1982), yedi tür atık tanımlar ve bunların ortadan kaldırılması için yöntemler önerir;

  • Aşırı üretim: kurulum süresini, sıkı yerleşimi azaltmak ve atölye görünürlüğünü iyileştirmek;
  • Bekleme: iş akışını senkronize etmek ve esnek işçiler ve ekipman aracılığıyla yükleri dengelemek;
  • Ulaşım: taşıma ve el temasını en aza indirecek yerleşim düzenini oluşturmak;
  • İşleme: kullanım değeri analizi üretimi; işleme tamamen veya kısmen gereksiz olabilir ve ortadan kaldırılabilmektedir;
  • Depolama: tüm üretim alanlarında (hammadde, WIP, bitmiş ürünler) stok israfını azaltmak;
  • Hareket: gelişmiş ekonomi, üretkenlik ve kalite için hareketi incelemek; kusurlu ürünler yapmak: süreçteki kusurları ortadan kaldırmak için süreçler oluşturmaktır.

JIT'in üç ana hedefi vardır: her türlü envanterin ortadan kaldırılması veya azaltılmasıdır. Üretim sürecindeki süreç verimsizliklerinin ortaya çıkarılması ve bu verimsizliklerin en son üretim tekniklerini kullanarak azaltılması/ortadan kaldırılmasıdır.

JIT satın alma[değiştir | kaynağı değiştir]

Satın almaya uygulanan JIT kavramı, sık sürümlere ve teslimata dönüşmektedir.[2] Bu nedenle JIT satın alma, kesin miktarlarda sık, güvenilir teslimatlar gerektirmektedir. Günümüzün rekabetçi pazarlarında, ortak envanter maliyetini ve satıcı-alıcı sisteminin tepki süresini azaltmak için satıcı ve alıcı arasındaki yakın işbirliği gerekli olmaktadır. Tedarikçi seçiminde en önemli faktörler fiyat değil, kusurlu malları üretim döngüsünden çıkarmak ve kaliteli çıktılardır. Tedarikçi seçimi aşağıdaki kriterlere göre yapılmalıdır: Minimum atık, minimum muayene, minimum navlun maliyetleri (coğrafi yakınlık ile), minimum evrak işi ve küçük ve sık parti büyüklüğü teslimatı olmalıdır. JIT ile çalışan şirket aynı zamanda 'ürün başına bir tedarikçi' hedefini de takip etmektedir.

JIT üretimi[değiştir | kaynağı değiştir]

Bir JIT üretim sisteminde, erken biten işler stok maliyetini artırırken, geç yapılan işler müşterilerin memnuniyetsizliğine ve iş itibarının kaybına yol açmaktadır. Bu yüzden erken ve geç işlerden vazgeçilmelidir[6]. Müşterilerin doğru zamanda kaliteli ürünlere ihtiyacı vardır. Kaliteli ürün üretmek için en son üretim teknikleri kullanılmaktadır. JIT üretimine katkıda bulunan üç ana faktör vardır: işçiler, yönetim ve süreç.

İşçiler[değiştir | kaynağı değiştir]

JIT'in temel amacı, süreç boyunca israfı azaltmak ve stokları ortadan kaldırmaktır. Kaliteden ödün vermeden stoklardaki bu azalma nedeniyle, operatörün serbestliği ve özgürlüğü azalabilmektedir. Bunun sonucunda yaratıcılık ve motivasyon da azalabilmektedir. Böylece operatörlerin becerilerini geliştirerek atık ve maliyette azalma elde etmelerine yardımcı olunur ve her işçinin üretim/hizmet sürecine katılmasına izin verilmelidir. Böylece işçiler önerilerde bulunma, iyileştirmeler önerme ve ödül alma şansına sahip olacaklardır. JIT'in düzgün çalışması için tüm malzemeler için çok yüksek bir kalite standardı gereklidir. Yüksek kaliteyi elde etmek ve sürdürmek için kullanılan bir program kendi kendine durmaktadır. Operatörler, ürün kalitesini olumsuz yönde etkileyen bir durum olduğunu hissettiklerinde operasyonlarını durdurmakla yükümlüdürler. Sistemi yeniden başlatmadan önce, etkilenen operatörler ve yöneticilerden sorunun temel nedenini belirlemeleri ve düzeltici önlem almaları beklenmektedir. JIT'in başarısı için işçinin aynı anda birçok görevi yerine getirmesi gerekmektedir.

Yönetim[değiştir | kaynağı değiştir]

Operatörler daha fazla sorumluluk üstlendikçe, yöneticiler bazı geleneksel sorumluluklarından vazgeçmektedir. JIT'i uygulamak, bir organizasyon yapısında birçok değişikliğin gerçekleşmesini gerektirdiğinden, değişimin insanların olayları tamamen farklı bir şekilde düşünmesini ve görmesini gerektirebileceğini anlamak çok önemlidir[7]. Eğitimin temel konularına odaklanmalıdır. JIT uygulaması, üst yönetimin taahhüdü olmadan başarılı olamamaktadır. Yönetim, JIT eğitim ve öğretimi gibi bir uygulamayı desteklemek için gerekli olan kaynakları ayırmaya istekli olmaktadır. Üst yönetim, şekillendirici ve koç olarak hareket etmektedir İlerlemenin önündeki engelleri ortadan kaldırarak işgücünü desteklemektedir.

Süreç / Üretim[değiştir | kaynağı değiştir]

JIT'in başarısı için süreç/üretim stratejileri de önemli bir rol oynamaktadır. JIT üretimi aşağıdaki faktörleri içerir: odaklanmış fabrika, azaltılmış kurulum süreleri, grup teknolojisi, toplam önleyici bakım, tek tip iş yükleri, kanban, toplam kalite kontrolü ve kalite çemberleridir. JIT'i uygularken süreci/üretimi iyileştiren faktörlerin birkaçı aşağıda tartışılmaktadır.

Odaklanmış fabrika[değiştir | kaynağı değiştir]

Odaklanmış fabrika, belirli bir hedefe ulaşmak için operasyonların bir araya getirilmesidir ve birkaç farklı ürünün üretimi için uygundur. Üretim operasyonları, tedarik sürelerinin, kurulum sürelerinin, döngü sürelerinin, envanter ve üretim atıklarının önemli ölçüde azaltıldığı bir dizi mini fabrikada birleştirilmektedir.

Kaizen[değiştir | kaynağı değiştir]

Kaizen, en iyinin olmadığını, sadece daha iyisinin olduğunu belirtmektedir. Kaizen kavramı, bir organizasyonun genel etkinliğine yönelik tutum değişikliğini içermektedir. Amaç, kademeli iyileştirme ile herkesin basit şeyleri doğru yapma tutumunu geliştirmektir. Kaizen 1960 yılında gaichu Kanban (sadece sipariş alındığında üretimin gerçekleştirildiği süreç) olarak değiştirildi. 'Gaichu'nun anlamı 'sipariş' ve 'Kanban' bir postadan gönderilen parçalar için yazılı talimatlar anlamına gelmektedir. Yani, bir parça gerektiğinde bir ön işleme veya parça tedarikçisine süreçtir.

Grup teknolojisi[değiştir | kaynağı değiştir]

Grup teknolojisi, parçaların, ekipmanların veya süreçlerin aynılığını tanımlayan bir mühendislik ve üretim felsefesidir. İmalat ve tasarım amacıyla benzer parçalar belirlenmekte ve buna göre gruplandırılmaktadır. Çeşitli makineler, işlevlerinden ziyade bir parça ailesi için gerekli olan rotaya göre gruplandırılmaktadır. Üretim yeri yerleşimi, üretimin ve üretim hücrelerinin akıcı akışına izin vermektedir. Ayrıca grup teknolojisi, malzemelerin ve parçaların bir iş merkezinden diğerine hızlı bir şekilde taşınmasına yardımcı olmak için kullanılmaktadır. Grup teknolojisinin uygulamalarından biri hücresel üretimdir.

Hücresel imalat[değiştir | kaynağı değiştir]

İdeal olarak bir hücre, bir parçanın baştan sona tek veya sürekli bir akışta işlendiği şekilde fiziksel olarak birbirine yakın konumlandırılmış bir grup farklı makinedir. Hücresel üretim, JIT sistemlerini ve toplam kalite kontrolünü uygulamak için en iyi tekniklerden biridir. Dolayısıyla hücresel üretimin amacı, kurulum ve bekleme sürelerini azaltmak ve üretim ortamının esnekliğini arttırmaktır.

Toplam verimli bakım[değiştir | kaynağı değiştir]

Sorunsuz bir üretim akışı sağlamak için önleyici bakım gereklidir. Bakım ve küçük onarımlar, hat çalışanlarının iş gereksinimlerinin bir parçası olarak kabul edilmektedir. Önleyici bakımı olmayan bir kuruluş, büyük ölçüde kaza, güvenlik sorunları, önemli onarım maliyetleri ve kontrol dışı üretim süreçleriyle karşılaşma riski altında çalışmaktadır. Önleyici bakım, yalnızca tek bir departmanın sorumluluğunda değildir. Önleyici bakım, TPM (Toplam Verimli Bakım) gibi etkin bakım politikaları, önemli sayıda imalatçı tarafından uygulanmaktadır. TPM, verimli bakım konseptleri ve metodolojilerine dayalı olarak geliştirilmiş benzersiz bir Japon felsefesidir. TPM, operatörler tarafından otonom bakımı teşvik eden ve ekipmanı optimize eden yenilikçi bir bakım yaklaşımıdır. TPM, öncelikle tüm iş gücünün katılımı ve motivasyonu yoluyla tüm ömrü boyunca ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkarmak için tasarlanmış bir üretim programıdır.

Otomasyon[değiştir | kaynağı değiştir]

Kuruluş, sistematik bir entegre otomasyon stratejisine sahip olmaktadır. Böylece süreç düzenini buna göre değiştirmeye yatırım yapmaktadır.

Heijunka (düzgün birikme oranı)[değiştir | kaynağı değiştir]

Heijunka, üretim hızının mümkün olduğu kadar düzgün olması gerektiği anlamına gelir. JIT sistemleri, genellikle öngörülen bir süre boyunca birikim oranını yumuşatmaya çalışmaktadır. Bunu başarmak için, JIT sistemleri genellikle düşük kapasite planlamasına başvururlar, böylece talep değişikliklerine üretimi esasen yumuşatarak ve çizelgeden minimum sapmaları tutarak cevap verebilmektedirler.

Azaltılmış kurulum sistemi[değiştir | kaynağı değiştir]

Kurulum süresi, bir işlemin bir parçadan veya üründen diğerine geçiş yapma süresidir. Kurulum süresinin azaltılması, tedarik süresinin azaltılmasını gerektirmektedir. Böylece şirketin pazar değişikliklerine ve müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı olmasını sağlamaktadır. Kurulum süresini azaltarak, daha küçük çalıştırma miktarları ekonomik olarak uygulanabilir hale gelirmektedir ve üretim sağlama süreleri düşmektedir. Bu durum teslim süreleri değişkenliği azatlmaktadır ve kalite iyileştirilmektedir. Ayrıca atölye esnekliği büyük ölçüde iyileştirilmektedir. Kurulum azaltma sayesinde kurulumlar tarafından daha önce tüketilen kapasite serbest bırakılabilmektedir ve üretime hazır hale getirilebilmektedir.

İtme sistemleri[değiştir | kaynağı değiştir]

İtme sistemleri, programa dayalı talebin projeksiyonlarıdır. Tarihsel bilgilere dayanarak malzeme satın almak ve mal üretmek için ayrıntılı bir alt program başlatılmaktadır. Beklenen talebi karşılamak için üretimi zorlayan bu programdır. Bir itme sisteminde, şirketin ürünleri için gelecekteki taleplerin çok dönemli çizelgesi (ana üretim çizelgesi olarak adlandırılır) hazırlanmaktadır. Bilgisayar, bileşen parçalarını yapmak veya satın almak için bu programı ayrıntılı programlara ayırmaktadır. Programın, üretimi gerekli parçaları yapmayı ve ardından parçaları dışarı ve ileriye doğru ittiği bir itme sistemidir. Buna verilen ad itme sistemi MRP'dir. MRP'nin zayıf yönlerinden birinin, işin içinde bazı tahminlerde bulunulması olduğunu açıklamaktadır. Takvimi hazırlamak için müşteri talebinin ne olacağını tahmin etmek gerekmektedir. Bu nedenle, kötü tahminler bazı parçaların fazla stoklanmasına neden olacaktır.

Çekme sistemi[değiştir | kaynağı değiştir]

Çekme sisteminde, belirli bir ürünün üretimi, alıcının talebi üzerine başlamaktadır. Ürünün tüketicisi, üretim zincirinin son halkasından çekendir, bu son halka bir öncekini çekmektedir. Şirketlerin geleneksel itme sistemlerini kullandığı yerlerde, stok değeri girdileri, devam eden çalışma ve nihai mal stokları, azalan ürün yaşam döngüleri ve pozitif nakit-nakit döngüsüdür. İtme tabanlı sistemleri kullanan şirketler, ürünler nihai ürün konfigürasyonlarından sorumlu yerel distribütörlere ulaşana kadar nihai ürün montajını erteleyerek riski en aza indirmeye çalışmaktadırlar.

Müşteri[değiştir | kaynağı değiştir]

Alıcı-satıcı bağlantısı, bu JIT pazarlama stratejisinin başarılı bir şekilde yürütülmesi için kritik öneme sahiptir. Müşteriler kaliteli ürünleri uygun fiyatlarla satın almak ve bu ürünleri zamanında teslim etmek istemektedirler ve müşterilerle ilişkileri güçlendirmenin en önemli amacı müşteri talebindeki değişikliklere daha etkin bir şekilde yanıt vermektir. Müşterilerle JIT'i "kaliteyi iyileştirmeye ve dış müşterilere tedarik ve dağıtımda aksamayan, süreci kolaylaştırmaya odaklanan bir JIT felsefesinin entegre edilmesi, problem çözme girişimlerinin kullanımı" olarak tanımlanmaktadır.

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ Chapman, Stephen N. (2006). The fundamentals of production planning and control. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall. ISBN 0-13-017615-X. OCLC 57452771. 
  2. ^ a b Singh, Gurinder; Ahuja, Inderpreet Singh (2012). "Just-in-time manufacturing: literature review and directions". International Journal of Business Continuity and Risk Management (İngilizce). 3 (1): 57. doi:10.1504/IJBCRM.2012.045519. ISSN 1758-2164. 
  3. ^ Ahuja, I.P.S.; Khamba, J.S. (Ağustos 2008). "Total productive maintenance: literature review and directions". International Journal of Quality & Reliability Management (İngilizce). 25 (7): 709-756. doi:10.1108/02656710810890890. ISSN 0265-671X. 
  4. ^ Kalashinikova, A. M.; Menyailova, I. I.; Nikhapetyan, L. A.; Grachyova, I. M.; Konurkina, A. A. (Kasım 1975). "[Thermo- and pH-stability of soluble and silichrome-80 immobilized proteinase from Bacillus subtilis]". Prikladnaia Biokhimiia I Mikrobiologiia. 11 (6): 842-847. ISSN 0555-1099. PMID 1741. 
  5. ^ Golhar, Damodar Y.; Stamm, Carol Lee (Nisan 1991). "The just-in-time philosophy: A literature review". International Journal of Production Research (İngilizce). 29 (4): 657-676. doi:10.1080/00207549108930094. ISSN 0020-7543. 
  6. ^ Nagreh, D. S. (Ocak 1976). "Contact dermatitis from proprietary preparations in Malaysia". International Journal of Dermatology. 15 (1): 34-35. doi:10.1111/j.1365-4362.1976.tb05092.x. ISSN 0011-9059. PMID 1352. 
  7. ^ "Download Limit Exceeded". citeseerx.ist.psu.edu. Erişim tarihi: 17 Haziran 2021.