Toyota Tarzı

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Gezinti kısmına atla Arama kısmına atla

Toyota TarzıToyota Motor Şirketinin yönetim yaklaşımı ve üretim sisteminin altında yatan ilkeler ve davranışlar bütünüdür. Toyota felsefe, değerler ve üretim ideallerini ilk defa 2001'de "Toyota Way 2001" şeklinde adlandırarak özetledi. Toyota Tarzı sürekli gelişme ve insanlara saygı olmak üzere iki ana alandaki ilkelerden oluşur.[1][2][3]

İlkelere genel bakış[değiştir | kaynağı değiştir]

Toyota Tarzı "insanlara sürekli olarak çalışmalarını geliştirmeleri için araçlar sunmak için tasarlanmış bir sistem"[4] olarak anılmıştır. Toyota Tarzı'nın 14 ilkesi dört bölümde düzenlenmiştir:

  1. Uzun Vadeli Felsefe
  2. Doğru Süreç Doğru Sonuçlar Üretecektir
  3. Kişilerini Geliştirerek Organizasyona Değer Kat
  4. Sürekli Kök Sorunları Çözme Örgütsel Öğrenmeyi güdüler.

İlkelerin iki odak noktası, sürekli gelişme ve insanlara saygıdır. Sürekli iyileştirme ilkeleri, uzun vadeli bir vizyon oluşturulması, zorluklarla mücadele, sürekli inovasyon ve konunun veya sorunun kaynağına gitmeyi içermektedir. İnsanlara saygı ile ilgili ilkeler, saygı ve ekip çalışması oluşturma yollarını içerir.

14 İlke[değiştir | kaynağı değiştir]

Sistem 14 ilke olarak özetlenebilir.[5] ilkeler aşağıda kısaca belirlenmiş ve açıklanmıştır:

Bölüm I: Uzun Vadeli Felsefe[değiştir | kaynağı değiştir]

İlke 1

  • Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli mali hedeflerin pahasına olsa dahi, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

İnsanların motivasyon bulmak ve hedefler koymak için amaca ihtiyaçları vardır.

Bölüm II: Doğru Süreç Doğru Sonuçlar Üretecektir[değiştir | kaynağı değiştir]

İlke 2

  • Sorunları yüzeye çıkarmak için devamlı bir süreç akışı oluşturun.

Sürekli iyileştirme süreci boyunca kayıp/atıkları (muda) ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden tasarlanmıştır - Kaizen. Muda'nın yedi türü:

  1. Aşırı üretim
  2. Bekleme (eldeki zaman)
  3. Gereksiz taşıma veya nakliye
  4. Aşırı veya yanlış işleme
  5. Fazladan stok
  6. Hareket
  7. Kusurlar

İlke 3

  • Aşırı üretimin önüne geçmek için "çekme" sistemleri kullanın.

Bir sürecin daha fazla malzemeye ihtiyaç duyulan kendi öncüllerini işaret ettiği yöntemdir. Çekme sistemi, yalnızca sonraki işlem ona ihtiyaç duyulduğunu bildirdikten sonra gereken malzemeyi üretir. Bu süreç aşırı üretimi azaltmak için gereklidir.

İlke 4

  • İş yükünü istikrara kavuşturun/dengeleyin (heijunka). (Kaplumbağa gibi çalışın, tavşan gibi değil).

Bu, atıkların en aza indirgenmesi  (muda), insanlara veya ekipmana aşırı yük olmama (muri) ve eşit olmayan üretim seviyeleri oluşturmama (mura) hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olur .

İlke 5

  • Sorunları çözmek durmak, ilk seferde doğru kalite elde etmek üzere bir kültür oluşturun.

Kalite öncelik taşır (Jidoka). Toyota Üretim Sistemindeki herhangi bir çalışan, kalite sorunu sinyali vermek için süreci durdurma yetkisine sahiptir.

İlke 6

  • Standartlaştırılmış görevler ve süreçler, sürekli iyileştirme ve çalışanların yetkilendirilmesi için temel oluşturmaktadır.

Toyota'nın bürokratik bir sistemi olmasına rağmen uygulanma şekli, bu sistemden etkilenen insanlardan sürekli iyileştirme (kaizen) sağlar. Çalışanın, şirketin büyümesine ve iyileştirilmesine yardım etmesini sağlar.

İlke 7

  • Görsel kontrol kullanın, böylece hiçbir sorun gizli kalmasın. Bu prensibe dahil olan 5S Programı - kullanılan adımlar: tüm çalışma alanlarını verimli ve üretken hâle getirmek, insanların iş istasyonlarını paylaşmasına yardım etmek, gerekli araçları aramak için zamanı azaltmak ve çalışma ortamını iyileştirmek.
  • Sırala: Gereksiz öğeleri ayır.
  • Sabitleştir/düzleştir: Her şey için bir yer edin.
  • Sağlıklı hale getir: Alanı temiz tut.
  • Standartlaştır: Kuralları ve standart çalışma prosedürlerini oluştur.
  • Sürdür: Sistemin bakımını yap ve geliştirmeye devam et.

İlke 8

  • İnsanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden yalnızca güvenilir, tamamen test edilmiş bir teknoloji kullanın.

Teknoloji imalatla çekilir, imalata itilmez.

Bölüm III: İnsanlarını geliştirerek kuruluşa değer katmak[değiştir | kaynağı değiştir]

İlke 9

  • İşi iyice anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderleri büyütün/geliştirin.

Sürekli dikkat edilmediğinde, ilkeler solacak/zayıflayacak. İlkeler kökleşmiş olmalı, düşüncenin yolu bu olmalıdır. Çalışanlar öğrenim görmüş olmalı ve eğitilmelidir: bir öğrenme organizasyonunu sürdürmelidirler.

İlke 10

  • Şirketinizin felsefesini takip eden olağanüstü insanlar ve ekipler geliştirin.

Takımlar 4-5 kişiden ve sayısız yönetim katından oluşmalıdır. Başarı, bireye değil, takıma dayalıdır.

İlke 11

  • Genişletilmiş iş ortağı ve tedarikçiler ağınıza onlara meydan okuyarak ve iyileştirmelerine yardımcı olarak saygı gösterin.

Toyota, tedarikçilerine, çalışanlarını daha iyi yapmak ve onlara ulaşmada yardımcı olmaya zorlayıcı şekilde davranır. Toyota, tedarikçilerin sorunları keşfedip düzeltmelerine yardımcı olmak için çapraz işlevsel ekipler sunar, böylece onlar daha iyi ve güçlü bir tedarikçi haline gelebilirler.

Bölüm IV: Sürekli kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler[değiştir | kaynağı değiştir]

İlke 12

Toyota yöneticilerinden "git ve gör" operasyonları bekleniyor. Durumu birinci elden yaşamaksızın, yöneticiler nasıl geliştirilebileceğini anlamayacaklardır. Üstelik yöneticiler, Tadashi Yamashima'nın (Başkan, Toyota Technical Center (TTC)) on yönetişim ilkesini bir kılavuz olarak kullanıyor:

  1. Her zaman varacağınız en son hedefi aklınızda bulundurun.
  2. Görevleri kendinize ve başkalarına açıkça atayın.
  3. Doğrulanmış, kanıtlanmış bilgi ve veriler üzerinde düşünün ve konuşun.
  4. Bilgileri göndermek, toplamak veya tartışmak için başkalarının bilgeliğinden ve deneyimlerinden tam olarak yararlanın.
  5. Başkalarıyla zamanında bilgi paylaşın.
  6. Her zaman vaktinde raporlayın, bilgilendirin ve danışın.
  7. Kapasitelerdeki eksiklikleri ölçülebilir bir şekilde analiz edin ve anlayın.
  8. Kaizen faaliyetlerini yürütmek için yumuşamadan gayret sarf edin.
  9. "Kutunun dışında" düşünün ya da sağduyu ve standart kuralların ötesine geçin.
  10. Güvenliğiniz ve sağlığınız konusunda her zaman dikkatli olun.

İlke 13[değiştir | kaynağı değiştir]

  • Tüm seçenekleri göz önüne alarak oybirliğiyle yavaş yavaş karar verin, kararları hızlı bir şekilde uygulayın (nemawashi).
  1. Test etmek amacıyla gerçekten neler olduğunu bulun (gidip-görerek).
  2. Altta yatan nedeni belirleyin.
  3. Geniş bir yelpazede alternatifler düşünün.
  4. Çözüm hakkında fikir birliğine varın.
  5. Etkili iletişim araçlarını kullanın.

İlke 14[değiştir | kaynağı değiştir]

  • Ara vermeden düşünme (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla bir öğrenme organizasyonu ol.

Bir öğrenme organizasyonu olma süreci, kişinin yaptıklarının her alanını eleştirmeyi içerir. Bir sorunun kökenini belirlemek için genel problem çözme tekniği şunları içerir:

  1. İlk problem algılaması
  2. Sorunu aydınlatın
  3. Nedeninin alanını/noktasını bulun
  4. Kök nedenini araştırının (5 whys)
  5. Karşı önlemler alın
  6. Değerlendirin
  7. Standartlaştırın

Araştırma bulguları[değiştir | kaynağı değiştir]

2004'te, Michigan Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Profesörü Dr. Jeffrey Liker, The Toyota Way (Toyota Tarzı)'i yayınladı. Liker kitabında Toyota Tarzı'nı "bir sistem sağlamak için tasarlanmış araçlar için insanlara sürekli olarak geliştirmek ve onların iş."[6] Liker'a göre, Toyota Tarzının 14 ilkesi dört bölümde düzenlenmiştir: (1) uzun vadeli felsefe, (2) doğru süreç doğru sonuçlar üretecektir, (3) insanları geliştirmek yoluyla kuruluşa değer katma ve (4) kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler.

Uzun vadeli felsefe[değiştir | kaynağı değiştir]

İlk ilke, kısa vadeli kazanç yerine uzun dönem görüşüyle yönetmeyi içerir. Bu, insanlara motivasyon bulmak ve hedefler koymak için bir amaca ihtiyaç duydukları inancını yansıtır.

Doğru süreç doğru sonuçlar üretecektir[değiştir | kaynağı değiştir]

Sonraki yedi ilke, kalite sonuçlarına yönelik bir sürece odaklanmıştır. Bu ilkeleri izleyerek, devamlı gelişim süreci (kaizen) boyunca atıkları (muda) ortadan kaldırmak için iş süreçleri yeniden tasarlandı. Yedi çeşit muda şunlardır: (1) fazladan üretim, (2) elde bekleme süresi, (3) gereksiz taşıma veya nakliye, (4) Aşırı veya hatalı işleme, (5) fazla stok; (6) hareket, ve (7) kusurlar.

Bu bölümdeki ilkeler, Toyota üretim sistemindeki herhangi bir çalışanın, kalitenin önceliğini (Jidoka) vurgulayarak kalite sorununu bildirmek amacıyla üretimi durdurma yetkisine sahip olduğundan, Toyota'nın bürokratik süreçlerine rağmen çalışanları yetkilendirir. Toyota bürokratik sistemi, bu sistemden etkilenen insanlardan sürekli iyileştirme (kaizen) sağlamak için uygulanır, böylece herhangi bir çalışan şirketin büyümesine ve geliştirilmesine yardımcı olabilir.

Seviye yükü, insan ve ekipmanın aşırı yüklenmesinden (muri) kaçınmaya yardımcı olduğu için çalışanların değerinin tanınması da ölçülmüş üretim oranı (heijunka) 'nın bir parçasıdır, ancak aynı zamanda atıkların (muda) en aza indirgenmesi ve eşit olmayan üretim seviyelerinin önlenmesi (mura) amaçlanmaktadır.

Bu ilkeler ayrıca, (aşırı üretimden kaçınmak için) yalnızca gerekli malzemelerin kullanılmasını ve çalışma ortamının etkin bir şekilde sürdürülmesini (5S Programı) sağlayarak insanların iş istasyonlarını paylaşmalarına yardımcı olmak ve gerekli aletlerin aranması için zamanı azaltmak üzere tasarlanmıştır ve kullanılan teknoloji güvenilir ve iyice sınanmıştır.

İnsanları geliştirme yoluyla kuruluşa değer[değiştir | kaynağı değiştir]

İnsani gelişme 9-11 arasındaki ilkelerin odağıdır. İlke 9, liderlerin kurumsal felsefeyi benimsemelerini ve desteklemelerini sağlamaya duyulan ihtiyacın altını çizer. Bu, Liker'e göre, ilkelerin hayatta kalmak için çalışanlarda kökleştirilmesi gerektiği inancını yansıtıyor. 10. ilke, bireylerin ve çalışma ekiplerinin, şirketin felsefesini benimsemelerine ve bireysel çabalardan ziyade ekip başarılarından dolayı başarıyla değerlendirilen 4-5 kişilik ekiplerin gereğini vurgular. 11. ilke, işçilerine muamele etmekten çok Toyota tarafından muamele edilen iş ortaklarına bakar.

Kök sorunları çözme örgütsel öğrenmeyi güdüler[değiştir | kaynağı değiştir]

Nihai ilkeler, anlayış, fikir birliğine dayalı hızlı çözümler ve sürekli yansıtma (hansei) ve iyileştirme (kaizen) üzerinde duran bir problem çözme felsefesini benimsemektedir. 12. ilke (Genchi Genbutsu), yöneticilerin kişisel olarak operasyonları değerlendirebilmeleri için durum ve problemleri ilk elden anlama beklentilerini ortaya koymaktadır. İlke 13, ulaşılan kararların hızla uygulanması (nemawashi) ile ve fikir birliği süreci yoluyla olası çözümlerin kapsamlı bir şekilde incelenmesini teşvik eder. En son ilke, Toyota'nın uygulamalarını sürekli olarak yansıtan ve iyileştirme çabası içinde olan bir "öğrenen organizasyon" olmasını gerektiriyor. Liker'e göre, bir öğrenme organizasyonu olma süreci, bir öğrenme organizasyonu olmanın her yönünü eleştirmeyi içerir.

İlkelerin tercüme edilmesi[değiştir | kaynağı değiştir]

Toyota'nın dünya genelinde birçok farklı ülkede üretim faaliyeti yürüttüğü için ilkelerin alınması sorunu söz konusudur. New York Times gazetesinin bir yazısına göre, Toyota üretimi sadece Japonya'da gerçekleştiğinde, kurum kültürünü ağızdan duyurmak kolay olabilirken; dünya çapında üretimle birlikte, birçok farklı kültür dikkate alınmalıdır. "Sorunların karşılıklı mülkiyeti" veya "genchi genbutsu" (masa arkasında değil de kaynata sorunların çözülmesi) ve "kaizen zihni" (şirketin sürekli geliştirdiği ilerlemenin ardındaki kriz duygusu) gibi kavramlar, Kuzey Amerikalılara ve diğer kültürlerin insanlarına yabancı gelebilir. Araç geri çağrılmalarında son zamanlarda meydana gelen bir artış, kısmen "Toyota'nın işçilik saplantısını denizaşırı fabrika işçilerinin ve yöneticilerinin giderek artan oranları arasında yaygınlaştırma başarısızlığı" nedeniyle olabilir. Toyota, Amerika Birleşik Devletleri'nde ve Tayland'da eğitim enstitüleri kurarak bu ihtiyaçları gidermeye çalışıyor.[7]

Sonuçlar[değiştir | kaynağı değiştir]

Toyota Tarzı, her seviyedeki çalışanların ruhunda o kadar derine inmiştir ki, bir stratejiden, şirket kültürünün önemli bir öğesine dönüşmüştür. Toyota ile ilgili birçok kitabın yazarı olan Masaki Saruta'ya göre "gerçek Toyota Tarzı bir kontrol kültürüdür." Toyota Tarzı, aynı zamanda yetkiye meydan okuyanların sesini daima azaltan yoğun şirket sadakatini ödüllendirir. "Toyota Tarzı'nın işi yapmanın daha iyi bir yolunu bulmaya yönelik yapıcı eleştirisi" 'daima evde iyi bir ruh hali ile kabul edilmemektedir. '" Otomobil üreticisindeki Toyota Tarzı yönetim yaklaşımı "yapamayana kadar çalıştı."

Sonuçlardan biri, Toyota'ya araçlarındaki ani ivmelenme raporlarının verildiği ve şirketin potansiyel bir geri çağırma durumu ile karşı karşıya kaldığı zamandı. Toyota krizinin, şirketin kendi ilkelerini görmezden gelmesinden kaynaklanıp kaynaklanmadığıyla alakalı bazı sorular vardı. Bu durumdaki Toyota Tarzı, problemi ele almadı ve otomobil üreticisinin ne yapıyor olacağı yönünde bilgi verdi, ancak yöneticiler bunun yerine şirketi korudular ve açıkça reddetme yayınladılar ve sorumluluğu diğerlerine attılar. Otomobil üreticilerinin eylemlerinin sonucu, 2009-11'de Toyota araç geri çağrılmalarına yol açtı. Toyota Tarzı ilkelerinden biri "en baştan kaliteyi doğru bir şekilde elde etmek amacıyla sorunları düzeltmek için durma kültürü kurmak" olmasına rağmen, Başkan ve CEO Akio Toyoda, Kongre duruşmalarında sorunların sebebinin kendi "şirketinin çok hızlı büyümüş olması" olduğunu belirtti." Toyota yönetimi, dünyanın en büyük otomotiv üreticisi olmak amacını belirlemişti. Bazı yönetim danışmanlarına göre, büyüme peşinde koştuğunda, otomobil üreticisi ilk etapta itibarını veren kilit değerleri görmedi.

Ayrıca bakınız[değiştir | kaynağı değiştir]

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ "Environmental & Social Report 2003" (PDF). Toyota Motor. s. 80. 5 Mart 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi (PDF). Erişim tarihi: 26 Mart 2012. 
  2. ^ Toyota Motor Corporation Annual Report, 2003, page 19.
  3. ^ "Sustainability Report 2009" (PDF). Toyota Motor. s. 54. 31 Temmuz 2013 tarihinde kaynağından arşivlendi (PDF). Erişim tarihi: 26 Mart 2012. 
  4. ^ Liker, Jeffrey (2004). "The 14 Principles of the Toyota Way: An Executive Summary of the Culture Behind TPS" (PDF). University of Michigan. s. 36. 15 Eylül 2012 tarihinde kaynağından (PDF) arşivlendi. Erişim tarihi: 26 Mart 2012. 
  5. ^ Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-139231-0. 
  6. ^ Fackler, Martin (February 15, 2007). "The 'Toyota Way' Is Translated for a New Generation of Foreign Managers". The New York Times. Retrieved 26 March 2012.
  7. ^ Fackler, Martin (15 Şubat 2007). "The 'Toyota Way' Is Translated for a New Generation of Foreign Managers". The New York Times. Erişim tarihi: 26 Mart 2012. 
  8. ^ Choudhury, Uttara (10 Nisan 2010). "Jugaad enters management jargon". DNA India. Diligent Media Corporation. DNA. Erişim tarihi: 26 Mart 2012. 

Daha fazla okuma[değiştir | kaynağı değiştir]

  • Hino, Satoshi (2005). Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth. Productivity Press.
  • Liker, Jeffrey K.; Meier, David (2005). The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-144893-2.  Birden fazla |ISBN= ve |isbn= kullanıldı (yardım)