Hoshin kanri

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Atla: kullan, ara

Hoshin Kanri bir organizasyonun günlük faaliyetlerini stratejik hedefleri ile uyumlu hale getirmeye yönelik süreç odaklı sistematik bir yaklaşımdır. Japonca Hoshin ve Kanri kelimelerinin bileşiminden oluşmaktadır. Bu kelimelerin Türkçedeki karşılıkları şöyledir:

  • Hoshin: Yön, istikamet
  • Kanri: Planlama

Bu tanımlardan yola çıkarak Hoshin Kanri, stratejik yön belirleme yöntemi olarak nitelendirilebilir. Türkçedeki çeşitli kullanımları Hoshin Planlama, Politikaların Yönetimi, Politikaların Yayılımı ve Yönetim Pusulası olarak sayılabilir. Japonya kaynaklı olan yöntem Yoji Akao tarafından geliştirilmiştir.

Hoshin Kanri uygulamaları temel olarak günlük faaliyetlerin izlenmesi ve bunların uzun dönemli planlarla uyumunun sağlanmasına dayanır. Hoshin uygulaması, önlem al ile başlayan bir PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) (Ing. PDCA: Plan-Do-Check-Act) döngüsü şeklinde gelişir.

Hoshin Döngüsü[değiştir | kaynağı değiştir]

Hoshin Kanri döngüsü, 4 aşamadan oluşur. Döngü, üst düzey yöneticilerin işletme stratejisini gözden geçirdikleri önlem alma (Odaklanma) aşaması ile başlar. Bu aşamada, işletme faaliyetlerinin odaklanacağı, stratejik hedef ve öncelikler ortaya konur. Bunu takip eden planlama (Düzenleme) aşamasında stratejik öncelikler birimlerin önceliklerine göre düzenlenir. Uygulama (Bütünleştirme) aşaması önceliklerin günlük faaliyetler ve proje çalışmalarıyla bütünleştirilmesi aşamasıdır. Kontrol aşaması (Gözden geçirme) günlük faaliyetlerin stratejik hedeflere uygun yönetimi ve denetimini içerir. Bu denetim ve gözden geçirmelerden elde edilen veriler Odaklanma aşaması için geribildirim sağlamaktadır.

Temel Kavramlar[değiştir | kaynağı değiştir]

Hoshin Kanri’nin temelinde yatan politikaların açılımı süreci karşımıza hedef, yol, politika gibi kavramları çıkartır.

Günlük faaliyetler her bir birimin iş hedeflerine ulaşması için, kendi kendine günlük olarak gerçekleştirmesi gereken tüm faaliyetlerdir.

Hedef beklenen sonuçlardır. Hedefler için denetleme unsuru sonuçlardır ve kontrol noktaları ile denetlenirler.

Yollar hedeflere ulaşma rehberleridir. Yollar için denetleme unsuru, nedendir. Muayene veya denetim noktaları ile denetlenirler.

Politika bir hedefle birleştirilen yollardır.

Bayrak yöntemi (Komatsu Flag System), Pareto analizi ile balık kılçık diyagramını birleştiren bir yöntemdir. Hedefler için pareto analizi yapılır ve her bir birimden gelen analizler balık kılçık diyagramı ile birleştirilerek kontrol noktaları belirlenir. Bayrak Yöntemi, hoshin planında hedeflerin ve yolların açılımı için kullanılır.

Matris açılımı; hedef ve yolları birbiri ile ilişkilendiren matrisler bütünüdür. Her bir açılım hedef ve yolları bir seviye aşağıya aktarır. Genel olarak yollar, hedefe ulaşmak için gerekli olup, iyileştirilmeleri bir sonraki aşamanın hedefi olabilir. Bu matris, iyileştirmelerin hedeflere ulaşmak ya da var olan durumu değiştirmek için yeterli olup olmadığını belirleme olanağını sunar. İlişki matrislerinin yayılımı, matris açılımı olarak tanımlanır. Üst düzey yöneticinin hedef ve yollarından hereketle her bir alt düzey eleman kendi hedef ve yollarını düzenler.

Top atıp tutma süreci (Catchball process) üst yönetim, orta kademeye ve uygulama takımları arasındaki hedef belirleme, ölçüm ve gözden geçirme faaliyetleri için kullanılan karşılıklı iletişim ve paylaşım sürecini ifade etmektedir.

Uygulama Adımları[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. Vizyon ve misyonun belirlenmesi,
  2. Uzun ve orta dönemli iş stratejileri ve planlarının belirlenmesi,
  3. Hedef ve yolların planlanması,
  4. Kontrol unsurlarının belirlenmesi,
  5. Politikaların açılımının yapılması,
  6. Kontrol unsurlarının açılımının yapılması,
  7. Politika planının uygulanması,
  8. Uygulama sonuçlarının kontrolü,
  9. Durum raporunun hazırlanması


Faydaları[değiştir | kaynağı değiştir]

Hoshin Kanri uygulamalarının işletmelere sağladığı faydalar şöyle sıralanabilir:

  • İşletme vizyonunu, tüm planlama faaliyetlerinin odak noktası haline getirmek,
  • Hedeflerin işletmenin mevcut yetkinlikleri ve fırsatları gözönünde bulundurularak oluşturulmasını sağlamak,
  • Faaliyetleri gerçekleştirenlerin de planlama sürecine katılımını sağlamak,
  • Vizyon ve hedeflere bağlı olarak birim ve bireylerin çabalarını biraraya getirmek, bireysel çabaların vizyona odaklanmasını sağlamak,
  • Sürekli gelişim döngüsü yaratan, etkili ve esnek bir planlama sistemi oluşturmak.
  • İşletme için bir iletişim sistemi oluşturmak,
  • Kurumsal öğrenmeyi desteklemek


Kaynaklar[değiştir | kaynağı değiştir]

Akao, Yoji, (1991)Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, New York: Productivity Press.

Cowley, M. & Domb, E. (1997) Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action with Hoshin Planning, Newton, MA: Butterworth-Heinemann.

Serdar-Asan, S. & Tanyas, M. (2007) Integrating Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard for Strategic Management: The Case of Higher Education, Total Quality Management & Business Excellence, 18(9), pp. 999 - 1014 [1]

Tennant, C. & Roberts, P. (2001) Hoshin Kanri: a tool for strategic policy deployment, Knowledge and Process Management, 8(4), pp. 262–269.

Witcher, B. J. & Butterworth, R. (1999) Hoshin Kanri: how Xerox manages, Long Range Planning, 32(3), pp. 323–332.