Altı sigma

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Atla: kullan, ara
6 Sigma sembolü

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.[1]

Altı sigma ile süreçlerin arzulanan kalitede olup olmadığı ve kalitenin sayısal değeri görülebilir. [2] Bu yaklaşım, süreç performansını geliştirerek bir milyonda 3.4 birim hata oranına ulaşmayı amaçlar.[3] Altı sigma yaklaşımı, aşağıdaki üç konuya odaklanır:[4]

  • Müşteri memnuniyetini artırma
  • Çevrim sürelerini düşürme
  • Hataları azaltma

Altı sigma yaklaşımı, tüm sektör ve bölümlerin süreçlerinde, çalışan sayısı veya ciro farketmeksizin kullanılabilir.[5] Yukarıdaki konulara göre altı sigma, aşağıdaki üç farklı durum üzerinde çalışma yapmak isteyen firmaların tercih edeceği bir yönetim sistemidir:[5]

  • Firmanın çalışma süreçlerinde farklılığa neden olacak değişim ihtiyacı
  • Uzun ve kısa dönemli fırsatları hedefleyerek stratejik iyileştirme
  • Her türlü kaybı engelleyip problem çözme

Temel olarak 6 Sigma, karar verme süreçlerinde deneyim yaninda, doğru verinin doğru analizi ile oluşabilecek risklerin yönetimini, yönetsel ve istatistiksel araçlar ile yöneten kendini kanıtlamiş bir metodolojidir. Sürekli bir başarı yaratması, herkes için bir performans hedefi sağlaması, iyileştirme, bilgi alışverişi ve öğrenmeyi arttırması yöntemin yararlarındandır. [2]Altı Sigma’yı uygulayan şirketler milyonlarca hatta milyarlarca dolar tasarruf sağlamı, üretkenlik, verimlilik, etkinlik, kalite ve müşteri tatmininde dramatik artışlar yaşamışlardır. Ayrıca Altı Sigma yalnız büyük şirketlerde değil küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde de büyük başarılar sağlamaktadır.[6] Ve her türlü işletmeye uygulanabilir. [7]

Altı Sigmanın Tarihsel Gelişimi[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigmanın gelişimi, 1970’lerde bir Japon şirketi olan Matsushita’ya, Amerikan şirketi olan Motorola’nın Quasar adlı televizyon şirketini, çok fazla hata oranının getirdiği verimsizlikten dolayı satması ve bunun üzerine Matsushita fabrikanın çalışmasında hızlı ve etkili değişikliklere gidip buradaki hata oranını %150’den %3’e düşürmesiyle başlamıştır.[8]. Japonların bu başarısının nedenlerini inceleyen Motorola uzmanları, ürün kalitesinden daha çok ürünün süreç kalitesiyle ilgili olduğunun anladıktan sonra 1980’lerin başında Motorola yönetim kurulu başkanı olan Robert Galvin’in liderliğiyle Motorola’da performansta gelişme için mücadeleye başlanmıştır.[9]. Galvin’in amacı temellerini yeni atılan sistemi kullanarak çağrı cihazları ve telefonların kalitesini artırmaktı.[10]. Eckes’in belirttiği gibi 1986 yılında, Motorola'da çalışan yetenekli, bilgili, eğitimli bir mühendis ve istatistikçi olan Mikel Harry, farklı süreçlerdeki değişkenlikler, sapmaları üzerinde çalışmaya başladı. Çalışmalara başladıktan kısa bir süre sonra süreçlerdeki sapmaların çok fazla olmasının müşteri memnuniyetsizliğine ve müşterilerin ihtiyaçlarının karşılamada yetersizliğe neden olduğu gördü.[9]. Harry daha sonra yüksek mühendis ve istatistikçi olan Bill Smith ile çalışmaya başladı.[11]. Brady, B.S., M.S., MBA &P.E.’nin belirttiği gibi 1985’te Smith’in hazırladığı Galvin’in de dikkatini çeken kalite raporunda ürünün ömrü süresince kullanım alanındaki performansıyla, imalat sürecinde gerektirdiği yeniden işlemeler arasında bir ilişki olduğunu keşfetti. Ayrıca bu rapor sonucunda, standartlarla daha az uyumsuzluk gösteren ürünlerin müşteriye ulaştıktan sonra daha yüksek performans elde ettiğini de varsaydı. Motorola yöneticileri Smith’in bu varsayımlarına sıcak yaklaşmalarıyla beraber asıl sorun hataların azaltılmasını sağlayacak pratik yollar bulmaktı. Bunun üzerine Smith 4 aşamalı problem çözme yaklaşımı olan MAIC(Ölçme, analiz etme, geliştirme, kontrol etme )’i geliştirdi. Daha sonra ÖAİK, Altı Sigma seviyesine ulaşmak için kullanılan bir problem çözme yöntemi olmuştur.[12].

15 Ocak 1987’de Galvin Motorola’da şirketin uzun dönemli politikasını belirleyen “Altı Sigma Kalite Programı” adlı yeni kalite içeriğini devreye aldı. Kabul edilen kalite programında 6 sigma ürün, hizmet, süreç ve yönetim olmak üzere her alanda kullanılabilen gerekli yeterlilik standartları olarak kabul edildi[12].

Altı sigma kalite programı uygulanmaya başladıktan sonra 1988 yılında Motorola Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü’nü kazandı ve bu olaydan sonra altı sigma pek çok şirketin ilgisini çekmeye başladı.[13].

Altı sigmanın 1993'de Allied Signal'da uygulanmaya başlamasıyla altı sigma gerçek anlamda iş dünyasına aktarılmış oldu.[14] Altı sigmayı uygulamaya başladığında 14 milyar dolar ciroya sahip olan firma 8 yılda 800 milyon dolar elde etmiştir.[14].

1995'in sonlarında General Electric Ceo'su olan Jack Welch, altı sigmayı tüm destek ve liderlik sistemleriyle firmada uygulamaya başladı.[15].Firmada altı sigmayla ilgili eğitimlere 1997 yılında 400 milyon dolar harcanmış, altı sigmanın uygulamaları sonucunda 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir.[16].

Altı Sigmanın İstatistiksel Anlamı[değiştir | kaynağı değiştir]

Sigma[değiştir | kaynağı değiştir]

Sigma, küçük bir Yunan harfi olup istatistikte standart sapmayı tanımlar.[4] Bir istatistik dağılımında, verilerin ortalamadan ne kadar değişkenlik gösterdiğini belirtir.[3] Yani, sigma, süreç değişkenliğinin bir ölçüsü olarak da kullanılabilir.

Bir Milyonda Hata Sayısı (DPMO)[değiştir | kaynağı değiştir]

Sigma seviyesiyle ürün başına hata, kalitesizlik maliyeti, çevrim zamanı ve verimlilik gibi özellikler arasında sıkı bir ilişki bulunmaktadır ve sigma düzeyinin artması hata olasılığının düşmesi demektir. [2] Bir milyon fırsattaki hata sayısı, (DPMO), bir altı sigma metriğidir, bu metrikle bir milyon çıktıdaki hatalı ürün adedi hesaplanır ve altı sigmanın amacı olan DPMO'nun 3.4'ten düşük olması amacı için çalışmalar yapılır.[17] Hatalı ürün sayısının belirlenmesi yerine altı sigma çalışmalarında böyle bir oranın kullanılması, değerleri standartlaştırarak karmaşık ya da basit her türlü ürünün kusurluluk değerinin karşılaştırılmasında pratiklik sağlamaktadır.[17] Bir milyon fırsatta hata sayısı aşağıdaki gibi bulunur:[18]

DPMO = \frac{1,000,000 \times \mbox{Hatalı Ürün Sayısı}}{\mbox{Üretim Miktarı}}

DPMO oranını bulduktan sonra süreç için, altı sigma dönüşüm tablosunu[8] kullanarak bu orana karşılık gelen değişkenlik değeri belirlenir.[17]

Aşağıdaki tabloda, sigma düzeylerine göre her bir milyon üründe oluşan hatalı ürün sayısını ve buna bağlı olarak kalite maliyetinin satış gelirlerine etkisi görülmektedir:[3][19] Tablo incelendiğinde, sigma değeri büyüyen bir süreçte hata oranı ve kalite maliyeti düşüşünün yaşanacağı görülmektedir. Bu da, süreçlerin altı sigmaya yaklaşması sonucunda süreç verimliliğinin ve kalitesinin ne denli arttığını göstermektedir.

Sigma

düzeyi

Bir milyonda

hata sayısı

Hata oranı

(DPMO)

Satış yüzdesi olarak

kalite maliyetleri

1 691,462  %69 >40
2 308,538  %31 20-40
3 66,807  %6.7 15-30
4 6,210  %0.62 15-30
5 233  %0.023 5-10
6 3.4 %0.00034 0-5
7 0.019  %0.0000019 0-5

Altı sigma hedefine ulaşılmaması durumunda karşılaşılabilecek problemler, yukarıdaki tabloyu daha iyi açıklayabilir:

  • 10000 çalışan için kayıp işçilik saati 3.8 sigmada 100 işçi*gün iken, 6 sigma değerinde 49 dakikaya düşmektedir.[20]
  • Bir aydaki elektrik kesintisi 3.8 sigma değeri için 7.2 saat, 6 sigma için 8.8 saniye olacaktır.[20]
  • 300000 mektubun dağıtımı süreci için 3.8 sigma değerinde 3000 hatalı dağıtım gerçekleşirken, 6 sigmada 1 hatalı dağıtım yapılır.[2]
  • 3.8 sigma değerine sahip televizyon yayını sürecinde haftalık kesinti 1.68 saat iken, 6 sigmada kesinti 1.8 saniyeye düşer.[2]
  • 1000000 dolarlık bir yatırımdaki kayıp 3.8 sigma düzeyi için 10000 dolar, 6 sigma için yalnızca 3.4 dolardır.[20]
  • 3.8 sigma düzeyine sahip 6 saatlik bir uçuş için hava boşluğu tehlikesi 3.6 dakikalık bir süre iken, bu süreç 6 sigmaya sahip olsaydı 0.1 saniyeye düşecekti.[20]

Altı Sigma Personelleri[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigma, takım çalışmasıyla yürütülen bir yaklaşımdır. Altı sigma projelerinde çalışanlar projedeki görevlerine ve pozisyonlarına göre adlandırılırlar. Altı sigma organizasyonlarında, şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve liderlik konseyi adlı kişi ve gruplar proje takımını oluştururlar.[21]

Şampiyon[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigma projelerini belirleyen ve programın başarısından sorumlu olan kıdemli yöneticilerdir.[3]. Şampiyonun görevleri aşağıdaki gibidir:[19]

  • Projeleri seçmek, onaylamak ve takip etmek
  • Proje için donanımını uygun bulduğu kara kuşak ve yeşil kuşakları seçmek
  • Projenin yürütülmesi sırasında kara kuşak ve yeşil kuşaklara destek olmak, yol göstermek ve kaynak sağlamak
  • Karşılaşılan problemleri çözümlemek
  • Diğer altı sigma çalışanlarının birbirleriyle iletişim kurmasını sağlamak

Kara Kuşak[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigma organizasyonunda en kritik rollerden biri, projelerde tam zamanlı çalışan kara kuşaklarındır.[4] Kara kuşakların görevleri:[3]

  • Takımlara liderlik yapmak ve proje süreç sonuçlarını şampiyona raporlamak
  • Müşteri memnuniyeti ve verimlilik artışıyla ilişkili süreçlerin takibini ölçmek, geliştirmek ve kontrol etmek
  • Tekniksel uzmanlığını, problem çözme sürecinde iyi bir şekilde kullanabilmek

Uzman Kara Kuşak[değiştir | kaynağı değiştir]

Uzman kara kuşaklar, genelde mühendislik altyapısına sahip, analitik ve istatistik araçları kullanmada yetkin, altı sigma projelerinin danışmanı ve koçu olarak birden fazla projede çalışabilen elemanlardır[4]. Firmanın kara kuşakları arasından seçilen uzman kara kuşaklar, altı sigmayla ilgili tüm konularda en gelişmiş bilgiye sahiplerdir.[3] Uzman kara kuşakların görevleri:[3]

  • Kara kuşaklara altı sigma eğitimi vermek ve takımlara her türlü danışmanlık yapmak
  • Şampiyona projenin bitiş zamanını kestirme konusunda yardım etmek
  • Proje adımlarından alınan sonuçları raporlamak
  • Altı sigmanın şirkette yayılıp benimsenebilmesi için çalışanları bilgilendirmek

Yeşil Kuşak[değiştir | kaynağı değiştir]

Kara kuşakların projelerine asistanlık yapmak için görevlendirilen veya daha küçük altı sigma projelerine liderlik yapan, kara kuşaklardan farklı olarak programda yarı zamanlı çalışan kişidir.[22] Yani yeşil kuşaklar, işlerini yerine getirirken aynı zamanda altı sigma projelerine de katkıda bulunurlar. Bunun dışında bu kişilerin altı sigma projelerindeki rolü, altı sigma takımına proje süreçlerinde veri sağlayarak proje faaliyetlerinin gelişmesini sağlamaktır.[3]. Yeşil kuşaklara ayrıca ölçme, analiz, dökümantasyon v.b. gibi lojistik sağlayan vardır.[23]

Liderlik Konseyi[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigma projelerini yürütmede etkinliğin sağlanabilmesi için firmanın üst düzey yönetiminin her açıdan proje takımına destek vermesi gerekmektedir. Bu nedenle, altı sigma projelerine kaynak sağlayacak ve zaman ayıracak bir liderlik konseyi oluşturulur.[3]

Altı Sigma İlkeleri[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigma yaklaşımının temel ilkeleri aşağıdaki gibidir[24]:

  • Müşteri Odaklılık: Altı sigmadaki performans ölçümü müşteri ile başlamaktadır. İyileştirmeler müşteri ihtiyaçlarını karşılayıp müşteri tatmini sağlamak için yapılır.
  • Verilere dayalı yönetim: Gerçekten ihtiyaç duyulan verilerin kullanılarak bu verilenden en fazla yararı sağlayacak şekilde yararlanılmalıdır.
  • Proses odağı: Altı sigmada her türlü iyileştirmede başarının odağı süreçlerden geçer.Altı sigmanın sonuçlarını elde etmek için projelerin süreçlerinin altı sigma kalite kontrollerince sağlanması gerekir.
  • Proaktif yönetim: Proaktif olayların gelecek düşünülerek yapılması anlamındadır. Yapılan işlerin daha iyi olması için sorgulanması, hedeflerin sık sık gözden geçirilmesi ve sorunların çözümüne odaklanılması proaktif yöntemin gereğidir. Altı sigma proaktif yönetim biçimini sağlayacak araç, yöntem ve uygulamaları içerir.
  • Sınırsız işbirliği: Şirketlerdeki çalışanların, tedarikçilerin, müşterilerin, yöneticilerin hedeflere ulaşılması için işbirliğinde olmasıdır.
  • Yukarıdan aşağıya eğitim: Kalite iyileştirme çalışmalarında olduğu gibi şirketlerde en üst düzey yöneticiden en alt düzey işçiye kadar şirketteki tüm paydaşların eğitilmesidir.

Yöntemleri[değiştir | kaynağı değiştir]

DMAIC[değiştir | kaynağı değiştir]

Süreç geliştirmede kullanılan Shewhart'ın PUKÖ (plan-uygulama-kontrol-ölçme) döngüsünden esinlenerek, altı sigma da DMAIC adı verilen benzer bir yaklaşımı izlemiştir: tanımlama (Define), ölçme (Measure), analiz (Analyze), iyileştirme (Improvement), ve kontrol (Control).[25] DMAIC metodu için, çeşitli yöntemleri ve bu yöntemlerin kullanılmasına ilişkin yol haritasını içeren bir problem çözme yaklaşımı denilebilir. [26]

Tanımlama[değiştir | kaynağı değiştir]

İyileştirme ihtiyacı olan ürün veya süreçlerin belirlenip listelenerek geliştirilmesi durumunda en fazla fayda sağlayacak projenin seçilmesi adımıdır.[4] Tanımlama adımında, projenin kapsamı, hedefleri, girdi ve çıktıları belirlenir, çalışmaların ne kadar süreceğinin kestirimi yapılır.[1] Bunların içinden özellikle hedeflerin düzgün ve özelleşmiş bir biçimde tanımlanmış olması önemlidir çünkü "dünya barışını sağlamayı" hedeflemek gerçekçi olmayacağı gibi uygulama için net bir yol da göstermez. [27] Seçilen projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması önemlidir.[28] Bu asamada dikkat edilmesi gereken hususlar:[29]

  • Seçilen projenin imkan ve kabiliyetlere uygun olması,
  • Daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması
  • Problemlerin net ve mümkün olduğunca sayısal olarak tanımlanmasıdır.

Tanımlama safhasında kullanılan araçlar aşağıdaki gibidir[4][3]:

Ölçme[değiştir | kaynağı değiştir]

Tanımlama sürecinde belirlenen çıktı ve girdilerin ölçüm doğruluğu test edilir, doğru ölçüm değerlerine ulaşıldığında bu elemanların yeterlilikleri saptanır.[1] Bu aşamada, mevcut durumun performansı ölçülerek hangi verilerin hangi kaynaklardan elde edilebileceği belirlenir.[30] Ölçüm yapılmadan, kontrol yapılması olanaksız olduğundan, veri toplamada ölçme aşaması önem taşır.[21] Altı sigma takımı ölçüm sırasında aşağıdaki süreç elemanlarına yoğunlaşır:[4]

  1. Çıktı: Çıktı üzerinde yapılan ölçümler, (örneğin müşteri şikayetleri) daha çabuk sonuç verirler ve uzun dönem etkileri vardır (örneğin müşteri memnuniyeti).
  2. Proses: Altı sigma takımının süreç problemlerini belirlemesine en çok yardımcı olan izlenebilirliği fazla olan adımdır.
  3. Girdi: Girdilerde olan bir sorun, süreç çıktısına yansıyacağı için altı sigma takımlarının girdiler üzerinde ölçüm yapması gerekir.

Ölçümün sonucunda ekip, veri toplama planı oluşturmasını, ölçüm sisteminin doğrulanmasını, yeterli veri toplanmasını bazı analiz sonuçlarıyla rotayı netleştirmeyi, mevcut performansın ölçümünü tamamlamış olacaktır.[29]

Ölçme aşamasında kullanılan araçlar:[1]

  • Çetele diyagramı
  • Pareto şeması
  • Tanımsal istatistik
  • Z testleri
  • Süreç sigması

Analiz[değiştir | kaynağı değiştir]

Önceki aşamalarda belirlenen süreç probleminin istatistiksel analizi bu aşamada başlar.[31] Eldeki verilerin anlamlı bilgilere dönüşmesi sayesinde problemin ana nedeninin belirlendiği adım analizdir.[21] Temel problem çözme teknikleri kullanılarak, hataları oluşturan temel değişkenler belirlenir. Bunun sonucunda da süreçlerdeki değişkenlikleri en fazla etkileyen muhtemel değişkenler açıklanarak iyileştirme safhasında yapılması gerekenler için bir aItyapı oluşturulur.[29]

Analiz aşamasında kullanılan araçlar:[1][32]

İyileştirme[değiştir | kaynağı değiştir]

İyileştirme aşamasında proseste veya sistemde geçerli iyileşmelerin olmasını sağlayacak değişimler belirlenir ve geliştirilir.[33] Problemin temel nedenlerini ortadan kaldıracak önlemler denenir ve uygulamaya konulur. Bu uygulamalar sonucunda da iyi bir tatmin, daha iyi programlamayı, daha iyi bir ekipmanı oluşturur.

Kullanılan araçlar:

  • Yaratıcılık
  • Veri toplama
  • Akış diyagramları
  • Deney tasarımı
  • Hipotez test[4]

Kontrol[değiştir | kaynağı değiştir]

Bu aşamanın amacı, uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve artırılması için yapılması gerekenleri ortaya koymaktır. Gelişmenin sağlandığından emin olmak için ölçüm sisteminin doğruluğu teyit edilir ve süreç yeterliliği yeniden değerlendirilir.[29] İyileştirmelerin 6 sigma düzeyinde kalıcı olmasına ve sürekliliğinin sağlanmasına çalışılır. Ayrıca bu aşamada, başarının kalıcı olması için yeni sürecin dokümantasyonu da yapılır.[32] Bundan başka bir de ilerideki çalışmalar için ek potansiyel çözümler üretilir.[34]

Kullanılan araçlar:

DMADV[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı sigma uygulamalarında diğer bir yöntem DMADV'dır. Bu yöntem, genellikle süreçler müşteri memnuniyetsizliğine neden olduğunda veya şirket stratejik hedeflerine ulaşmada yetersiz kaldığında tercih edilir.[3] Tanımlama (Define), ölçme (Measure) ve analiz (Analyze) adımları DMAIC le aynıdır, farklı olarak müşterinin ihtiyaçlarına uygun tasarımın yapıldığı tasarım (Design) ve yeni tasarımın onaylanması (Verify) adımlarını içerir.[35]

DMEDI[değiştir | kaynağı değiştir]

DMADV yönteminin değiştirilmiş versiyonudur, PriceWaterhouseCoopers tarafından geliştirilmiştir.[35]Yeni bir süreç tasarımına gereksinim duyulduğunda kullanılır. Tanımlama (Define), ölçme (Measure) , keşfetme (Explore) ,geliştirme (Develop) ve iyileştirme (Improve) evrelerinden oluşur. [36]

Yalın Altı Sigma[değiştir | kaynağı değiştir]

Yalın yönetim, süreçlerdeki kayıpları ve bilgi karmaşıklığını ortadan kaldırmaya yarayan bir yaklaşım olup, insan, malzeme ve sermaye kaynaklarını en az fakat en etkili şekilde kullanmaya odaklanarak işletmelere performansı artırma konusunda çözüm sağlar.[32] Altı sigma projelerinin odaklandığı asıl konu kalitedir, bu nedenle projelerin hızları oldukça düşüktür. Projelerin akış ve hızlılık problemini yavaş süreçleri hızlandırarak yalın yönetim çözebilmektedir.[32] Bunun yanında yalın altı sigma metodu, ürünün müşteriye ulaşmasına kadar olan tüm süreçlerin eleştirerek incelenip verimliliğin, böylece iş mükemmelliği ve müşteri memnuniyetinin artırılması için kullanılmaktadır.[26] Yalın altı sigma, süreçlerdeki problemleri bulup çözümlediği gibi, iş süreçlerinin problemsiz bir şekilde yürütülmesi için tekrar yapılandırılmasını da sağlar.[26] Yalın altı sigma metodu, altı sigmayla aynıdır: DMAIC yöntemi ve diğer altı sigma araçları, yalın altı sigma projelerinin uygulanmasında kullanılırlar. Bunun yanında, yalın altı sigma projelerinde çalışan personeller şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve yöneticilerdir.[3] Yalın altı sigma için dört anahtar vardır:[2]

  1. Müşteri memnuniyeti
  2. Süreci iyileştirme
  3. Takım çalışması
  4. Kararların gerçek verilere dayanıyor olması

Altı Sigma Projelerinin Başarısı[değiştir | kaynağı değiştir]

Her 6 Sigma projeleriyle başarıyla sonuçlanmayabilir, Projenin başarıya ulaşması için aşağıdaki faktörler önemlidir [37]

  • Üst yönetim tarafından ihtiyaç duyulan kaynakların sağlanmasıyla birlikte verilen güçlü bir destek ve liderlik [37]
  • Çalışanların altı sigma hakkında eğitilip bilinçlendirilmesi[37]
  • Çalışanlar tarafından 6 Sigma’nın temel disiplinlerinin kabul edilmesi ve uygulanması. Orta kademe yönetim 6 Sigma’nın başarısı için aktif ve destekleyici olmalıdırlar. Her kademeden yöneticinin rolü aktif olmalıdır. [38]
  • Altyapıyla ilgili çalışmalar arasında bağlantı olmalıdır.[38]
  • Makul bir farkındalık ve ödüllendirme sistemiyle bütün başarılı 6 Sigma projelerinin etkin ve adil bir şekilde değerlendirilmesi. [38]

Altı Sigma Başarı Örnekleri[değiştir | kaynağı değiştir]

  • Motorola Yasal Departmanı iki yıl patent alma çalışmalarında bulundu. Bob Galvin patent departmanından bir uygulamanın nasıl 90 günden kısa sürdürülebilineceğini kesfetmelerini istedi. Six Sigma tekniklerini uygulayarak, patent departmanı uygulama süresini bunun da altına indirdiler ve en kısa süre 17 gün oldu. Böylece Motorola 11 yıllık periyotta 1.5 milyar dolar tasarruf ederken altı sigmayı da ilk uygulayan şirket oldu. Ayrıca Motorola altı sigmayı uygulamaya başladıktan 2 sene sonra, 1988'de Malcolm Baldrige ulusal kalite ödülünü kazandı.
  • Bir Japon patent sistemi uygulamasının işlem maliyeti her bir dosya için 48.000$’dan 1.200$’a indirildi.
  • General Electric iletişim uydularının kullanımını yıllık 1.3 milyon $’lık gelir artışını fark ederek, %63’ten %97’ye çıkardı. General Electric Motorola’ nın 6 Sigma modelini yönetsel satın alma kabiliyetine sahip proje tabanlı bir uygulamaya dönüştürdü. 1999 yılında GE 2 milyar$ tasarruf etti.
  • The Ames Rubber Corporation (1993 Malcolm Baldrige Uluslarası Küçük İşletmeler Dünyası Kalite Ödülü Sahibi) Baldrige kriterlerini, ISO 9000 Kalite Yönetimi Sistemini ve 6 Sigma uygulamalarını sürekli iyileştirme için kullandı.
  • Milwaukee , Wisconsin’de bir hastane 6 Sigma uygulamalarını reçete hatalarını azaltmak için kullandı.
  • Samsung Electronics Co.,(SEC) OF Seoul, Korea, inovasyon, verimlilik ve kalite çalışmaları için 6 Sigma uygulamalarını kullanıyor. SEC,2000 ve 2001 yılları boyunca 3.290 6 Sigma projesi tamamladı.
  • 6 Sigma uygulamalarını kullanarak, American Express plastik emisyon işlemlerini geliştirdi.
  • Du Pont 6Sigma metotlarını proje uygulamalarının uzun dönem yetersiz fayda döngülerini geliştirmek için kullandı.
  • Indiana Fort Wayne’ de yerel hükümet bir 6 Sigma projesi sayesinde çukurların %98’ini 24 saat içinde doldurdu.
  • Askeri müteahhitler 6 Sigma’nın öncü uygulayıcılarındandı.(Ör: Northrop Grumman, v.s.)
  • Amerikan Federal Hükümeti otoriteleri 6 Sigma projelerini terörizme dayalı savaşla mücadele için kullanma konusunu araştırıyorlar (Homeland Security Project). [38] [2]

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ a b c d e Türkan, Y.S., Manisalı, E., Çelikkol, M., F., (2009), Evaluation of critical success factors effect on six sigma project success in Turkey’s manufacturing sector, Journal of Engineering and Natural Sciences, s.105-117.
  2. ^ a b c d e f g Çabuk Y., Karayılmazlar S., 2010. Altı Sigma Yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 12:17 s.94
  3. ^ a b c d e f g h i j k l Öztürk, A., (2009), Kalite yönetimi ve planlaması, Ekin Yayınevi, Bursa, ISBN 978-9944-141-79-6
  4. ^ a b c d e f g h Pande, P., ve Holpp, L., (2002), What is six sigma?, McGraw-Hill, New York, ISBN 0-07-128185-6
  5. ^ a b Çabuk, Y., Karayılmazlar, S., (2010), Altı sigma yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, Cilt: 12, Sayı: 17, s.93-99.
  6. ^ KA Bilişim Teknolojiler
  7. ^ Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R., 2000. The Six Sigma Way, McGraw-Hill, New York, ISBN 0-07-135806-4
  8. ^ Akın O., 2010. Altı sigma sistemi ile bütünleşik faaliyet tabanlı maliyet sisteminin mermer sektöründe uygulanması, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Doktora tezi, s.3 [1]
  9. ^ a b Eckes G., 1954. Six sigma for everyone, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken s.7
  10. ^ Çabuk Y., Karayılmazlar S., 2010. Altı Sigma Yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 12:17 s.95
  11. ^ Quinn D.L., 2002.What is six sigma?, s.2
  12. ^ a b Brady J.E., B.S., M.S., MBA &P.E.,2005. Six Sigma and The University: Teaching, Research and Meso-Analysis, The Ohio State University, s.16
  13. ^ Çabuk Y., Karayılmazlar S., 2010. Altı Sigma Yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 12:17 s.95
  14. ^ a b Brady J.E., B.S., M.S., MBA &P.E.,2005. Six Sigma and The University: Teaching, Research and Meso-Analysis, The Ohio State University, s.17
  15. ^ Eckes G., 1954. Six sigma for everyone, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken s.9
  16. ^ Argüden Y.,2006.Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi,Kalder
  17. ^ a b c Six Sigma Glossary: Defects Per Million Opportunities,[2], 30.12.2010'da erişildi.
  18. ^ Tennant, G., (2001), Six Sigma: SPC and TQM in manufacturing and services, Gower Publishing, USA, ISBN 0-566-08374-4
  19. ^ a b Gygi, C.; DeCarlo, N. ve Williams, B., (2005), Six sigma for dummies[3] Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc., ISBN 0-7645-6798-5.
  20. ^ a b c d Atmaca, E., Girenes, Ş., (2009), Literatür araştırması: altı sigma metodolojisi, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.14, S.3 s.111-126.
  21. ^ a b c Dedhia, N., (2005) Six sigma basics, Total Quality Management & Business Excellence, 16: 5, s.567 — 57.
  22. ^ Tang, L., Goh, T.,N., Yam, H., S., Yoap, T., (2006), Six sigma: advanced tools for black belts and master black belts[4], John Wiley & Sons Inc.
  23. ^ Sigma Center Altı Sigma, 30.12.2010'da erişildi.
  24. ^ Öztürk, A., (2009), Kalite yönetimi ve planlaması, Ekin Yayınevi, Bursa, ISBN 978-9944-141-79-6
  25. ^ Lloréns-Montes, F. Javier ve Molina, Luis M., (2006), Six Sigma and management theory: Processes, content and effectiveness, Total Quality Management & Business Excellence, 17:4, s.485-50.
  26. ^ a b c Betels T., 2003. Rath & Strong's six sigma leadership handbook, John Wiley & sons inc, New Jersey, s.196, ISBN 0-471-25124-0
  27. ^ Lynch D. P., Bertolino S., ve Cloutier E., 2003.How To Scope DMAIC Projects , Quality Progress s.39
  28. ^ Six Sigma U.S., DMAIC six sigma methodology, [5], 23.12.2010'da alındı
  29. ^ a b c d Engin, G. (2006). Hizmet sektöründe altı sigma yaklaşımı ile süreç iyileştirme (Yüksek lisans tezi, Maltepe Üniversitesi, İstanbul, Türkiye). Alındı 16 Aralık, 2012 http://www.tez2.yok.gov.tr
  30. ^ DMAIC, Brief description of DMAIC applications, [6], 23.12.2010'da erişildi, s.15
  31. ^ Six Sigma Material, Analyze, [7] 23.12.2010'da erişildi.
  32. ^ a b c d Atmaca, E., Girenes, Ş, (2009), Literatür araştırması: yalın altı sigma metodolojisi, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, C.24, No.4, s.605-612.
  33. ^ Mansourian, A., Toomanian, A. (2009). An integrated framework for the implementation and continuous improvement of spatial data infrastructures. In B. van Loenen, J.W.J. Besemer & J.A. Zevenbergen (Eds.), SDI convergence, research, emerging trends, and critical assessments (pp 161-174). Optima Graphic Communication: Rotterdam.
  34. ^ Woods, J. (2001). The second phase in creating the cardiac center for the next generation: Beyond structure to process improvement. The Journal of Cardiovascular Management, 12(6) 23-26.
  35. ^ a b Yang K., El-Haik B.S., El-Haik B., 2003.Design for six sigma project algorithm, McGraw-Hill, s.183
  36. ^ Özturaç K.N., Bayraktar D.,2007.Altı Sigma proje uygulamalarının denetimi için bir uzman karar destek sistemi İtü dergisi 4:2 s.26
  37. ^ a b c Gerger A., Firuzan A.R., 2010.Yalın Altı Sigma Projelerinin Başarısız Olma Nedenleri Journal of Yaşar Universty 20:5
  38. ^ a b c d Dedhia, Navin Shamji, (2005), 'Six sigma basics', Total Quality Management & Business Excellence, 16: 5, s.567 — 574

Dış bağlantılar[değiştir | kaynağı değiştir]