Proje yönetimi

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Atla: kullan, ara

Proje yönetimi, belirli bir projenin hedef ve amaçlarına ulaşıp bitirilmesi için kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve yönetilmesi disiplinidir.

Projeler belirli özgün hedef ve amaçlara ulaşmak amaçlı uygulanır,[1]. genellikle faydalı bir değişim getirmek ya da değer katmak için. Projelerin esneklik payı ile birlikte belirli başlangıç ve bitiş tarihi vardır. Projelerin geçici olması; onları kalıcı, sürekli tekrarlanan, üretim ve servis amaçlı her zamanki işletme operasyonlarından farklı yapar. Pratikte, bu iki tür sistemin yönetimi oldukça farklıdır ve farklı teknik beceriler gerektirmektedir.

Proje yönetiminde gösterilen temel çaba, proje hedef ve amaçlarına ulaşmaya çalışırken önceden belirlenmiş proje kısıtlarının da dışına çıkmamaktadır. [2] Tipik proje kısıtları kapsam, zaman ve bütçedir.[3]

Tarihçesi[değiştir | kaynağı değiştir]

Proje yönetimi tarihin ilk medeniyetlerinden itibaren uygulanmıştır. 19. yüzyıla kadar inşaat mühendisliği projeleri genellikle mimar ve mühendislerin kendileri tarafından yönetilmiştir. 1950'lerden itibaren organizasyonlar karmaşık mühendislik projeleri için proje yönetimi araç ve tekniklerini kullanmaya başlamışlardır.

Bir disiplin olarak proje yönetimi, inşaat, mühendislik ve ağır savunma aktivitelerinin uygulamalarından geliştirilmiştir. Proje yönetiminin en önemli fikir babalarından biri, Gantt çizelgesini tasarlamış olması ile ünlü olan Henry Gantt'tır. Diğer bir önemli fikir babası ise proje yönetiminde 5 yönetim fonksiyonunu kullanan Henri Fayol'dur.

1950'li yıllar, temel mühendislik alanlarının birlikte yürütüldüğü modern proje yönetimi döneminin başlangıcını oluşturmuştur. Proje yönetimi disiplini mühendislik modeli üzerine kurulu yönetim disiplininden ayrı bir disiplin olarak tanınmaya başlanmıştır. 1950'li yıllara kadar projeler resmi olmayan araçlar ve teknikler ile yürütülüyordu, Gantt çizelgesi de proje yönetiminden bağımsız özel amaçlar için kullanılıyordu. Bu dönemde ayrıca iki matematiksel proje zamanlama tekniği geliştirilmiştir. Kritik Yol Yöntemi, tesis bakımı projelerini yönetmek için DuPont ve Remington Rand Şirketleri tarafından geliştirilmiştir. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT) ise Amerikan Donanması'nın bir deniz altı programı sırasında Booz Allen Hamilton tarafından geliştirilmiştir. Bu matematiksel teknikler hızla özel girişimlere de yayılmıştır. Proje zamanlama modelleri geliştirilirken, aynı zamanda proje maliyeti tahmini, maliyet yönetimi ve mühendislik ekonomisi gibi alanlar için teknoloji oluşmaktaydı.

Yaklaşımlar[değiştir | kaynağı değiştir]

Proje aktivitelerini yönetmek için pek çok farklı yaklaşım vardır. Fakat hangi metodoloji kullanılmış olursa olsun, genel olarak projenin hedefleri, zaman çizelgesi ve maliyetine dikkatli bir şekilde özen gösterilmeli, projenin katılımcılarının rol ve sorumlulukları da kesinlikle gözden kaçırılmamalıdır.

Geleneksel Yaklaşım[değiştir | kaynağı değiştir]

Geleneksel bir aşamalı yaklaşımda bir projenin tamamlanması için bitirilmesi gereken adımlar dizisi vardır. Bu tür gelenek yaklaşımda projenin geliştirilmesi için 5 bileşen sayılabilir.

  • Proje başlatma aşaması;
  • Proje planlama ve tasarım aşaması;
  • Proje yürütme ve inşaat aşaması;
  • Proje gözetleme ve denetme aşaması;
  • Projenin bitimi.

Bütün projeler bu aşamalardan geçmezler, bazı projeler bitirilmeden iptal edilebilir. Bazı projeler bu tür yapılandırılmış planlama ve gözetleme aşamalarından da geçmeyebilirler. Başka projelerde planlama, yürütme ve gözetleme aşamalarından defalarca geçebilirler. Pek çok endüstri bu proje aşamalarının varyasyonlarını kullanmaktadır. Örneğin, geleneksel inşat projelerinde, projeler tipik olarak planlama, konsept tasarımı, şematik tasarım, tasarım geliştirme, inşaat çizimleri ve inşaat yönetimi aşamalarından geçmektedir. Yazılım geliştirmede ise bu yaklaşım daha çok "şelale modeli" olarak bilinmektedir. Bu tür modelde bir görevler serisi, başka bir seriyi doğrusal bir şekilde takip eder. Yazılım geliştirmede pek çok organizasyon, bu metodolijiye uyması için Rasyonel Birleştirilmiş Prosese (RUP - Rational Unified Process)geçiş yapmıştır. Şelale modeli küçük, net tanımlanmış projelerde işe yaramaktadır ama büyük, net tanımlanmamış ve belirsiz projelerde sorunlar yaratmaktadır. Bu özellikle yazılım geliştirmede önemli çünkü yazılım geliştirme süreci genellikle yeni ve alışılmamış bir ürün ortaya koyar. Gereksinimlerin tanımlanmasının tam olarak bitirilmediği ve değişebildiği projelerde, gereksinim yönetimi, yazılımın davranışı hakkında tutarlı ve tam bir tanım gerçekleştirmek için kullanılabilir. Terimler endüstriden endüstriye değişebilir fakat sorunların çözülmesinde takip eden tipik adımlar: sorunun tanımlanması, seçeneklerin değerlendirilmesi, bir seçeneğin seçilmesi, uygulamanın başlaması ve değerlendirilmesidir.

Kritik Zincir Proje Yönetimi[değiştir | kaynağı değiştir]

Kritik Zincir Proje Yönetimi (İng. Critical Chain Project Management - CCPM), proje görevlerini yürürlüğe sokarken ihtiyaç duyulan kaynaklara daha çok odaklanan bir planlama ve yönetme metodudur. Kısıtlar Teorisinin bir uygulamasıdır. Bu metodun amacı bir organizasyonda tamamlanan proje oranını artırmaktır. Kısıtlar Teorisi uygulanarak, bütün projeler için belirlenen kısıt insan kaynaklarıdır. Kısıttan faydalanmak içn kritik zincirde bulunan görevlere en büyük önem verilmektedir. Proje, kritik zincirde bulunan aktivitelerin zamanında başlayabilmesi için kaynakların hazır olduğuna emin olmak için bütün kaynakları kritik zincire yöneltir.

Proje tipinden bağımsız olarak, proje planı bir kaynak dengeleme aşamasından geçer ve en uzun kaynak kısıtlı görevler zinciri, kritik zincir olarak belirlenir. Çok projeli ortamlarda, kaynak dengeleme projeler arasında uygulanmalıdır.


Aşamalar[değiştir | kaynağı değiştir]

Genellikle proje yönetimi beş aşama içerir. Bu aşamalar genel olarak[4]:

  • Başlatma;
  • Planlama;
  • Uygulama;
  • Gözetim ve Denetim;
  • Kapatmadır.

Bazı projelere bu gruplara projenin devam etmesi ya da kapatılması konusunun tartışılacağı karar noktaları eklenebilir.

Başlatma[değiştir | kaynağı değiştir]

Başlatma prosesi, projenin doğasını ve kapsamını belirler. Eğer bu aşama düzgün bir şekilde gerçekleştirilmediyse, projenin organizasyonun ihtiyaçlarını karşılama ihtimali düşük olacaktır. Başlatma aşamasında iş çevresini iyi anlamak ve gerekli kontrolleri projeye eklemek çok önemli. Bu aşamada proje tasarımında herhangi bir eksiklik hemen belirlenmeli ve düzeltilmelidir.

Başlatma aşaması aşağıdaki alanları kapsayan bir plan içermelidir:

  • Organizasyonun ihtiyaç ve gereksinimlerini ölçülebilir hedeflere göre analiz etmek.
  • Mevcut operasyonları gözen geçirmek.
  • Bütçe dahil fayda ve maliyetlerin finansal analizi.
  • Kullanıcılar ve destek elemanları dahil hissedar analizi.
  • Maliyet, görevler, ürünler ve zaman çizelgesi dahil bir proje sözleşmesi.

Planlama[değiştir | kaynağı değiştir]

Başlatma aşamasından sonra, proje uygun bir ayrıntı seviyesine kadar planlanır. Asıl amaçproje için gerekli maliyet ve kaynakları tahmin etmek ve etkili bir biçimde proje uygulamasındaki riskleri yönetmektir. Planlama aşamasında hatalar da başlatma aşaması gibi projenin başarısında büyük engellere neden olacaktır.

Planlama aşaması genel olarak şunları içerir:

  • Planlamanın nasıl yapılacağını belirlemek;
  • Kapsam bildirisini geliştirmek;
  • Planlama ekibini seçmek;
  • Oluşacak ürünleri tanımlamak ve iş ayrışım yapısını oluşturmak;
  • Aktiviteler için kaynak gereksinimlerini tahmin etmek;
  • Aktiviteler için gerekli zaman ve maliyeti tahmin etmek;
  • Zaman çizelgesini hazırlamak;
  • Bütçeyi hazırlamak;
  • Risk planlaması;
  • İşin başlatılması için resmi onay almak.

Bunlara ek olarak iletişim planlaması, rol ve sorumlulukların belirlenmesi, proje için satın alınacakların belirlenmesi ve bir başlama toplantısı yapılması da tavsiye edilebilir.

Uygulama[değiştir | kaynağı değiştir]

Uygulama aşaması proje yönetim planında belirlenmiş olan proje gereksinimlerini karşılama amaçlı proseslerden oluşur. Uygulama aşaması insanları ve kaynakları eşgüdümleme, aynı zamanda aktivitelerinin proje yönetim planına uygun şekle getirme çabalarını içerir. Ürünler proje yönetim planına göre gerçekleştirilmiş proseslerin çıktıları olarak oluşurlar.

Gözetim ve Denetim[değiştir | kaynağı değiştir]

Gözetim ve denetim aşaması, proje uygulanmasında sorunların zamanında fark edilmesi ve düzeltici eylemlerin zamanında alınmasını ve uygulamayı kontrol etmek amaçlı proseslerden oluşur. Bu aşamanın önemli bir faydası, proje performansının izlenmesi ve ölçülmesi sayesinde proje yönetim planından uygulamada farklılıkların fark edilmesidir.

Gözetim ve denetim aşaması şu prosesleri içerir:

  • Proje aktivitelerinin ne ölçüde tamamlandığı ölçmek;
  • Maliyet, kapsam gibi proje değişkenlerini izleyip proje yönetim planı ile karşılaştırmak.
  • Sorun ve risklere yönelik düzeltici eylemleri belirlemek.
  • Kazanılmış Değer Analizi yöntemi ile projenin zaman ve bütçe açısından gidişatını izlemek ve projenin tamamlanma zamanı ve bütçesi konusunda tahminleme yapmak mümkündür.

Kapatma[değiştir | kaynağı değiştir]

Kapatma projenin resmi olarak bitirilmesini içerir. İdari aktiviteler dosyaların arşivlenmesi ve öğrenilen derslerin belgelendirilmesini içerir.

Bu aşama şu prosesleri içerir:

  • Bütün proses gruplarındaki bütün aktivitelerin bitirilmesi.
  • Bütün sözleşmelerin kapatılması

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007 ISBN 978-0-273-71097-4
  2. ^ Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
  3. ^ Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
  4. ^ PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35