Kınevin çerçevesi

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Kınevin çerçevesinin etki alanları; merkezdeki karanlık alan düzensizliktir .

Kınevin çerçevesi, karar verme yardımı için kullanılan kavramsal bir çerçevedir.[1] 1999 yılında Dave Snowden tarafından IBM Global Services için çalışırken yaratıldı ve "anlam yaratan bir cihaz" olarak tanımlandı.[2][3] Kınevin, habitat anlamına gelen Galce bir kelimedir.[4]

Kınevin beş karar verme ya da "etki" bağlamı verir -bariz (2014 yılına kadar basit olarak bilinirdi, sonra Snowden tarafından net olarak değiştirildi ) , [5] komplike, yardım yöneticileri -yani karmaşık, kaotik ve bozukluk onlar durumları nasıl algıladıklarını tespit etmek ve Kendilerinin ve diğer insanların davranışlarını anlamlandırmak. [lower-alpha 1] Çerçeve, sistem teorisi, karmaşıklık teorisi, ağ teorisi ve öğrenme teorileri üzerine yapılan araştırmalardan yararlanır.[6]

Arka planı[değiştir | kaynağı değiştir]

Terimler[değiştir | kaynağı değiştir]

Kınevin çerçevesinin fikri, karar vericilere kendi algılarını görebilecekleri bir "yer duygusu" sunmasıdır, Galce'de Cynefin, habitat, musallat, tanıdık, tanıdık anlamına gelen cynefin sözcüğünden gelir.[7] Snowden bu terimi, hepimizin farkında olmayabileceğimiz kabilesel, dini ve coğrafi gibi bağlantılara sahip olduğumuz fikrine atıfta bulunmak için kullanır.[4][8] Durulacak bir yer veya "mirasınız olan ve nereden geldiğiniz yer ve yer" anlamına gelen te reo Māori kelimesi tūrangawaewae ile karşılaştırılmıştır. [5]

Tarihçe[değiştir | kaynağı değiştir]

O zamanlar IBM Global Services'ten olan Snowden, şirket içindeki entelektüel sermayenin yönetilmesine yardımcı olmak için 1999'da bir Kınevin modeli üzerinde çalışmaya başladı.[2] [a] [b] IBM'in Bilgi Yönetimi Enstitüsü'nün Avrupa direktörü olarak[12] ve daha sonra 2002'de kurulan IBM Kınevin Organizasyonel Karmaşıklık Merkezi'nin kurucusu ve yöneticisi olarak geliştirmeye devam etti.[13] Bir IBM araştırmacısı olan Cynthia Kurtz ve Snowden, ertesi yıl IBM Systems Journal'da yayınlanan "Stratejinin yeni dinamikleri: Karmaşık ve karmaşık bir dünyada anlamlandırma" başlıklı bir makalede çerçeveyi ayrıntılı olarak açıkladılar.[3] [14][15]

Endüstri, hükûmet ve akademiden üyeler ve ortaklardan oluşan bir ağ olan Kınevin merkezi, 2004 yılında IBM'den bağımsız olarak çalışmaya başladı[16] 2007'de Snowden ve Mary E. Boone, Harvard Business Review'da Kınevin çerçevesini açıkladılar.[1] "A Leader's Framework for Decision Making" başlıklı makaleleri onlara Academy of Management'ın Organizasyonel Davranış bölümünden "OB'de Olağanüstü Uygulayıcı Odaklı Yayın" ödülünü kazandırdı.[17]

Etki alanları[değiştir | kaynağı değiştir]

Cynefin çerçevesinin taslağı, Edwin Stoop

Cynefin, beş karar verme bağlamı veya "etki alanı" sunar: basit, karmaşık, kompleks, kaotik ve bir düzensizlik merkezi. [c] Alan adları yıllar içinde değişti. Kurtz ve Snowden (2003) bunları bilinen, bilinebilir, kompleks ve kaotik olarak adlandırdı.[3] Snowden ve Boone (2007) bilinen ve bilineni basit ve karmaşık olarak değiştirdi. [d] 2014'ten beri Snowden, basit yerine bariz kelimesini kullandı ve şimdi aşikâr terimini kullanıyor [5]

Etki alanları, davranışı analiz etmek ve kararlar almak için bir "yer duygusu" sunar.[7] Sağdaki basit / açık ve karmaşık alanlar "sıralıdır": neden ve sonuç bilinir veya keşfedilebilir. Soldaki, kompleks ve kaotik alanlar "düzensizdir": neden ve sonuç ancak sonradan bakılarak çıkarılabilir veya hiç çıkarılamaz.[19]

Basit / Açık / Net[değiştir | kaynağı değiştir]

Snowden, 2014'ten beri basit etki alanını bariz olarak adlandırıyor ve şimdi aşikâr terimini kullanıyor. [5]

Basit / bariz/ aşikâr alan "bilinen bilinenleri" temsil eder. Bu, yürürlükte olan kurallar (veya en iyi uygulama ) olduğu, durumun sabit olduğu ve neden ile sonuç arasındaki ilişkinin açık olduğu anlamına gelir: X yaparsanız Y'yi bekleyin. yanıtla": gerçekleri ("anlam") belirleyin, kategorize edin, ardından kuralı izleyerek veya en iyi uygulamayı uygulayarak yanıt verin. Snowden ve Boone (2007), kredi ödeme işleme örneğini sunar. Bir çalışan sorunu tanımlar (örneğin, bir borçlu gereğinden az ödemiştir), sorunu sınıflandırır (kredi belgelerini inceler) ve yanıt verir (kredinin şartlarını takip eder).[1] Thomas A. Stewart'a göre,

Bu, yasal yapıların, standart çalışma prosedürlerinin, işe yaradığı kanıtlanmış uygulamaların alanıdır. Asla bir iç düzlüğe çekmeyin. Aylık ödemeleri brüt gelirinin yüzde 35'ini aşan bir müşteriye asla borç vermeyin. Satışı istemeden toplantıyı asla bitirmeyin. Burada karar verme tamamen mantık alanındadır: Uygun kuralı bulun ve uygulayın.[20]

Snowden ve Boone, yöneticilerin aşırı basitleştirerek, "sürüklenmiş düşünme" (yeni düşünme biçimlerine karşı kör olmak) veya kayıtsız kalarak durumları bu alana zorlamaktan sakınmaları gerektiğini yazıyor. Başarı kayıtsızlığı beslediğinde ("en iyi uygulama, tanımı gereği, geçmiş uygulamadır"), saat yönünde kaotik alana feci bir geçiş olabilir. Liderlerin, gerekirse isimsiz bir iletişim kanalı sağlamalarını tavsiye ediyorlar, böylece muhalifler (örneğin, bir iş gücü içinde) kayıtsızlık konusunda uyarıda bulunabilirler.[1]

Karmaşık[değiştir | kaynağı değiştir]

Karmaşık alan "bilinen bilinmeyenlerden" oluşur. Sebep ve sonuç arasındaki ilişki, analiz veya tecrübe gerektirir; bir dizi doğru cevap vardır. Çerçeve, "algıla-analiz et-yanıt ver" tavsiyesinde bulunur: gerçekleri değerlendirin, analiz edin ve uygun iyi işletim uygulamasını uygulayın.[1] Stewart'a göre: "Burada bir karara doğru rasyonel bir şekilde çalışmak mümkündür, ancak bunu yapmak, incelikli muhakeme ve uzmanlık gerektirir. … Burası mühendislerin, cerrahların, istihbarat analistlerinin, avukatların ve diğer uzmanların sahası. Yapay zeka bununla iyi başa çıkar: Deep Blue, satrancı sanki karmaşık bir problemmişçesine oynuyor, olası her hamle dizisine bakıyor."[20]

Kompleks[değiştir | kaynağı değiştir]

Kompleks etki alanı "bilinmeyen bilinmeyenleri" temsil eder. Sebep ve sonuç ancak geçmişe bakıldığında çıkarılabilir ve doğru cevapları yoktur. "Öğretici modeller ... ortaya çıkabilir," diye yazıyor Snowden ve Boone, "eğer lider başarısız olması güvenli deneyler yaparsa." Kınevin bu süreci "incele-algıla-yanıtla" olarak adlandırır.[1] Zor sigorta vakaları bir örnektir. "Zor vakalar ... insan sigortacılara ihtiyaç duyar," diye yazar Stewart, "ve en iyisi de aynı şeyi yapar: Dosyayı boşaltın ve içindekileri dağıtın." Stewart, savaş alanlarını, pazarları, ekosistemleri ve şirket kültürlerini "indirgemeci, parçalara ayır ve nasıl çalıştığını gör yaklaşımından etkilenmeyen, çünkü eylemleriniz durumu öngörülemeyen şekillerde değiştiren" karmaşık sistemler olarak tanımlıyor.[20]

Kaotik[değiştir | kaynağı değiştir]

Kaotik alanda neden ve sonuç belirsizdir. [e] Bu alandaki olaylar "bilgiye dayalı bir yanıtı beklemek için fazla kafa karıştırıcı", diye yazıyor Patrick Lambe. "Eylem - herhangi bir eylem - uygun şekilde yanıt vermenin ilk ve tek yoludur."[22] Bu bağlamda, yöneticiler "harekete geç-algıla-yanıt ver": düzen oluşturmak için hareket eder ; istikrarın nerede olduğunu hissedin ; kaotik olanı kompleks hale getirmek için yanıt verin .[1] Snowden ve Boone şunları yazıyor:

Kaotik alanda, bir liderin acil işi örüntüleri bulmak değil, kanamayı durdurmaktır. Bir lider önce düzeni sağlamak için harekete geçmeli, sonra istikrarın nerede olduğunu ve nerede olmadığını algılamalı ve ardından durumu kaostan karmaşıklığa dönüştürmek için çalışarak yanıt vermelidir; yeni fırsatlar. Doğrudan bir şekilde yukarıdan aşağıya veya yaygın iletişim zorunludur; girdi istemek için zaman yoktur.[1]

11 Eylül saldırıları kaotik kategorisine bir örnekti.[1] Stewart diğerlerine şunu öneriyor: "İçgüdüleri onu sola döndüren itfaiyeci veya hisse senediyle ilgili haberler gerçek olamayacak kadar iyi göründüğünde içgüdüsel olarak satış yapan tüccar." Bir kriz yöneticisi, Enron'un çöküşü hakkında şunları söyledi: "İnsanlar korkuyordu. . . . Karar verme felç oldu. . . . Hızlı ve kararlı olman - başarılı olacağını bildiğin küçük adımlar atman gerek, böylece anlamlı bir hikaye anlatmaya başlayabilirsin."[20]

Snowden ve Boone, 1993 yılında Palatine, Illinois'deki Brown's Chicken katliamının örneğini veriyor - soyguncular Brown's Chicken and Pasta restoranında yedi çalışanı öldürdüğünde - yerel polisin tüm alanlarda karşılaştığı bir durum olarak. Polis Şefi Yardımcısı Walt Gasior, şubeyi çalışır durumda tutarken (basit), uzmanları çağırırken (karmaşık) ve sonraki haftalarda toplumun güvenini korurken (kompleks) aynı anda erken paniği (kaotik) durdurmak için hemen harekete geçmek zorunda kaldı.[1]

Düzensizlik / Karışıklık[değiştir | kaynağı değiştir]

Merkezdeki karanlık düzensizlik alanı, diğer alanlardan hangisinin geçerli olduğu konusunda netliğin olmadığı durumları temsil eder. Tanım gereği, bu etki alanının ne zaman geçerli olduğunu görmek zordur. Snowden ve Boone, "Burada, birden fazla bakış açısı öne çıkmak için itişip kakışıyor, hizip liderleri birbirleriyle tartışıyor ve kakofoni kuralları" diye yazıyor. "Bu alemden çıkış yolu, durumu bileşenlerine ayırıp bunları diğer dört alemden birine atamak. Liderler bunun ardından karar verebilir ve bağlama uygun yollarla müdahale edebilir."[1]

Etki alanları arası geçiş[değiştir | kaynağı değiştir]

Bilgi arttıkça, kaotikten komplekse, karmaşığa, ve sonunda basite "saat yönünde bir kayma" olur. Benzer şekilde, bir "önyargı birikimi", kayıtsızlık veya bakım eksikliği "yıkıcı bir başarısızlığa" neden olabilir: bu alanlar arasındaki "kıvrım" ile temsil edilen, basitten kaotike doğru saat yönünde bir hareket. İnsanlar ölürken ve bilgi unutulurken veya yeni nesiller kuralları sorgularken saat yönünün tersine hareket olabilir; ve kaotikten basite saat yönünün tersine bir itme, düzen eksikliği kuralların aniden empoze edilmesine neden olduğunda ortaya çıkabilir.[1][3]

Uygulaması ve tepkiler[değiştir | kaynağı değiştir]

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Occupy hareketinin polisliğini analiz etmek için Cynefin çerçevesini kullanma[23]

Kınevin, IBM geliştiricileri tarafından politika belirleme, ürün geliştirme, pazar oluşturma, tedarik zinciri yönetimi, markalaşma ve müşteri ilişkilerinde kullanıldı.[3] Daha sonraki kullanımları, George W. Bush yönetiminde politika oluşturma,[24] acil durum yönetimi,[25] ağ bilimi ve ordu,[26] gıda zinciri risklerinin yönetimi,[27] Amerika Birleşik Devletleri,[28] çevik yazılım geliştirme,[29] ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Occupy Hareketi'ni denetlemeyi de içerir.[23]

Ayrıca, İngiliz Ulusal Sağlık Servisi'ndeki bakımın karmaşıklığını,[30] sağlık hizmetlerinde bilginin doğasını,[31] ve Güney Afrika'da HIV/AIDS'lere karşı mücadeleyi incelemek de dahil olmak üzere sağlık hizmetleri araştırmalarında kullanılmıştır.[32] 2017'de RAND Corporation, karar verme teorileri ve modelleri tartışmasında Cynefin çerçevesini kullandı.[33] Avrupa Komisyonu, Cynefin'i "krizde gezinme rehberi" olarak kullanmak için bir saha rehberi yayınladı.[34]

Kınevin'i eleştirenler, çerçevenin zor ve kafa karıştırıcı olduğunu, daha titiz bir temele ihtiyaç duyduğunu ve olası bağlamların çok sınırlı bir seçimini kapsadığını belirtirler.[35] Diğer bir eleştiri ise bilinen, bilinebilir, duyum ve sınıflandırma gibi terimlerin belirsiz olmasıdır. [14]

Prof Simon French, "Karar bağlamlarını kategorize etmede ve bir analizdeki birçok belirsizliğin nasıl ele alınacağını belirlemede Kınevin çerçevesinin değerini" kabul ediyor ve bu nedenle, Russell L. Ackoff'un Bilimsel Yöntemi: uygulamalı araştırma kararlarını optimize etme gibi ufuk açıcı çalışmalara dayandığına inanıyor., C. West Churchman 's Inquiring Systems, John Tukey 's Exploratory data analytics, Douglas John White's Decision Methodology ve Mike Pidd's Tools for Thinking: Modeling in Management Science .[36]

Ayrıca bakınız[değiştir | kaynağı değiştir]

Notlar[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ Snowden (2000): "An early form of the Cynefin model using different labels for the dimension extremes and quadrant spaces was developed as a means of understanding the reality of intellectual capital management within IBM Global Services (Snowden 1999a)."[9][10]
  2. ^ Snowden, Pauleen, and Jansen van Vuuren (2011): "The framework was initially used in Snowden's early work in knowledge management, but now extends to aspects of leadership, strategy, cultural change, customer relationship management and more (Kurtz and Snowden 2003; Snowden and Boone 2007). The framework is particularly effective in helping decision-makers to make sense of complex problems, providing new ways of approaching intractable problems and allowing the emergence of shared understandings from collective groups."[11]
  3. ^ Williams and Hummelbrunner (2010): " ... Cynefin identifies four behaviors a situation can display: simple, complicated, complex, and chaotic. This terminology is not new; the systems literature has used it for decades. However, in Cynefin the behaviors and the properties that underpin these four states are not entirely drawn from systems theories or even theories of chaos and complexity. Cynefin draws heavily on network theory, learning theories, and third-generation knowledgement management.
    "Crucially, compared with many network and company approaches, Cynefin also takes an epistemological as well as an ontological stance. Similar to the Soft Systems and Critical Systems traditions ... Cynefin explores how people perceive and learn from situations."[18]
  4. ^ Snowden and Boone (2007): "The framework sorts the issues facing leaders into five contexts defined by the nature of the relationship between cause and effect. Four of these—simple, complicated, complex, and chaotic—require leaders to diagnose situations and to act in contextually appropriate ways. The fifth—disorder—applies when it is unclear which of the other four contexts is predominant."[1]
  5. ^ Cynefin uses chaotic in the ordinary sense, rather than in the sense used in chaos theory.[21]

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ a b c d e f g h i j k l m Snowden (2007). "A Leader's Framework for Decision Making". Harvard Business Review. 85 (11): 68-76. PMID 18159787. 29 Ekim 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 18 Mart 2023. 
  2. ^ a b Snowden, David (1999). "Liberating Knowledge", in Liberating Knowledge. CBI Business Guide. London: Caspian Publishing.
  3. ^ a b c d e Kurtz (2003). "The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world" (PDF). IBM Systems Journal. 42 (3): 462-483. doi:10.1147/sj.423.0462. 18 Eylül 2006 tarihinde kaynağından (PDF) arşivlendi. 
  4. ^ a b Simple Habits for Complex Times. Stanford, CA: Stanford University Press. 2015. 
  5. ^ a b c d Berger & Johnston (2015).
  6. ^ Systems Concepts in Action: A Practitioner's Toolkit. Stanford, CA: Stanford University Press. 2010. ss. 10, 163-164. 
  7. ^ a b Browning, Larry; Latoza, Roderick (31 December 2005).
  8. ^ "Honorary Professorship for David J Snowden". Bangor University School of Psychology. 15 Nisan 2015. 13 Ocak 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. 
  9. ^ Snowden, Dave (2000). "The Social Ecology of Knowledge Management". Despres, Charles; Chauvel, Daniele (Ed.). Knowledge Horizons. 239: Butterworth–Heinemann. 
  10. ^ Also see Snowden, Dave. "Cynefin, A Sense of Time and Place: an Ecological Approach to Sense Making and Learning in Formal and Informal Communities" 28 Nisan 2022 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.. citeseerx.ist.psu.edu.
  11. ^ Snowden, Dave; Pauleen, David J.; Jansen van Vuuren, Sally (2016). "Knowledge Management and the Individual: It's Nothing Personal", in David J. Pauleen and Gorman, G. E. (eds.). Personal Knowledge Management. Abingdon: Routledge 2011, 116.
  12. ^ Snowden 2000; Snowden (2002). "Complex Acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self Awareness" (PDF). Journal of Knowledge Management. 6 (2): 100-111. doi:10.1108/13673270210424639. 16 Eylül 2003 tarihinde kaynağından (PDF) arşivlendi. 
  13. ^ Kurtz and Snowden (2003) 18 Eylül 2006 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi., 483; "The Cynefin Centre for Organisational Complexity", IBM, archived 14 June 2002; , IBM, archived 10 August 2002.
  14. ^ a b Williams & Hummelbrunner 2010.
  15. ^ Quiggin, Thomas (2007).
  16. ^ "The Cynefin Centre: Life after IBM" 6 Mart 2022 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi., KM World, 14(7), July/August 2005.
  17. ^ "Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB" 1 Haziran 2019 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi., obweb.org.
  18. ^ Williams & Hummelbrunner 2010, 10, 163–164.
  19. ^ Koskela, Lauri; Kagioglou, Mike (2006).
  20. ^ a b c d Stewart (November 2002). "How to Think With Your Gut". Business 2.0. ss. 4-5. 5 Kasım 2002 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 13 Temmuz 2019. 
  21. ^ Berger & Johnston (2015), 237, n. 11.
  22. ^ Lambe, Patrick (2007).
  23. ^ a b Geron, Stephen Max (March 2014). "21st Century strategies for policing protest" 4 Temmuz 2022 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi. (pdf), Naval Postgraduate School.
  24. ^ "Faith and decision-making in the Bush presidency: The God elephant in the middle of America's livingroom" (PDF). Emergence: Complexity and Organisation. 6 (1/2): 149-156. 2004. 15 Ağustos 2011 tarihinde kaynağından (PDF) arşivlendi.  Birden fazla yazar-name-list parameters kullanıldı (yardım); Yazar |ad1= eksik |soyadı1= (yardım)
  25. ^ French (March 2005). "Believe in the Model: Mishandle the Emergency". Journal of Homeland Security and Emergency Management. 2 (1). doi:10.2202/1547-7355.1108. 
  26. ^ Verdon, John (July 2005).
  27. ^ Shepherd (July 2006). "Managing Food Chain Risks: Integrating Technical and Stakeholder Perspectives on Uncertainty". Journal of Agricultural Economics. 57 (2): 313-327. doi:10.1111/j.1477-9552.2006.00054.x. 
  28. ^ Bellavita (2006). "Shape Patterns, Not Programs". Homeland Security Affairs. II (3): 1-21. 26 Temmuz 2022 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 18 Mart 2023. 
  29. ^ "On Understanding Software Agility: A Social Complexity Point Of View" (PDF). Emergence: Complexity & Organization. 13 (1/2): 26. March 2011. 28 Kasım 2016 tarihinde kaynağından (PDF) arşivlendi. Erişim tarihi: 28 Kasım 2016.  Birden fazla yazar-name-list parameters kullanıldı (yardım); Yazar |ad1= eksik |soyadı1= (yardım)
  30. ^ Mark (2006). "Notes from a Small Island: Researching Organisational Behaviour in Healthcare from a UK Perspective". Journal of Organizational Behavior. 27 (7): 851-867. doi:10.1002/job.414. 
  31. ^ Sturmberg (October 2008). "Knowing – in Medicine". Journal of Evaluation in Clinical Practice. 14 (5): 767-770. doi:10.1111/j.1365-2753.2008.01011.x. PMID 19018908. 
  32. ^ Burman (2016). "Leadership emergence: the application of the Cynefin framework during a bio-social HIV/AIDS risk-reduction pilot". African Journal of AIDS Research. 15 (3): 249-260. doi:10.2989/16085906.2016.1198821. PMID 27681149. 
  33. ^ Cox, Kate; Strang, Lucy; Sondergaard, Susan; and Monsalve, Cristina Gonzalez (2017).
  34. ^ "JRC Publications Repository". publications.jrc.ec.europa.eu. 13 Şubat 2021 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 31 Mart 2021. 
  35. ^ Firestone, Joseph M.; McElroy, Mark W. (2011).
  36. ^ French (2017). "Cynefin: uncertainty, small worlds and scenarios". Journal of the Operational Research Society. 66 (10): 1635-1645. doi:10.1057/jors.2015.21. 5 Şubat 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 18 Mart 2023. 
"https://tr.wikipedia.org/w/index.php?title=Kınevin_çerçevesi&oldid=30994328" sayfasından alınmıştır