Gemba

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Gezinti kısmına atla Arama kısmına atla

'Gemba (現場, also romanized as genba) (現場?, also romanized as genba) anlamı "gerçek bir yer" olan Japonca bir terim. Japon dedektifler olay yerini gemba olarak adlandırır ve Japon TV habercileri kendilerini gembadan rapor veriyor olarak belirtebilirler. İş dünyasında gemba, değerin yaratıldığı yeri ifade eder; üretimde gemba, fabrika zeminidir. Bir şantiye, satış katı gibi herhangi bir "site" veya servis sağlayıcı müşteriyle doğrudan etkileşime girilen herhangi bir "site" olabilir.[1]

Yalın üretimde Gemba fikri, sorunların görünür olması ve en iyi iyileştirme fikirlerinin gembaya giden yollardan gelmesidir. Bu gemba yürüyüşü Yürüyüş Yaparak Yönetim (YYY) gibi, yönetimin atık ve gemba kaizen uygulamak amacıyla fırsatlar aramak için ön saflara geçen bir etkinlik veya pratik atölye iyileştirmesi aktivitesidir.

Kalite yönetiminde gemba, üretim zemini anlamına gelir ve eğer bir sorun oluşursa düşüncesine göre; mühendisler sorunun tam etkisini anlamak, tüm kaynaklardan veri toplamak için oraya gitmelidir. Odak gruplarının ve anketlerin aksine, gemba ziyaretleri bir kişinin sormak istediği şeyle yazılmış veya onunla sınırlı değildir.

Glenn Mazur[2] Bu terimi müşterinin iş yeri veya yaşam tarzı anlamına gelen Kalite Fonksiyon yayılımı (Quality Function Deployment=QFD, imalatın başlamadığı yeni ürünler için kaliteli bir sistem) içine tanıttı. Bu fikir; müşteri tarafından yönlendirilen, verileri toplamak ve işlemek için tüm duyularını kullanarak, sorunlarını ve fırsatlarını anlamak için müşterinin gembasına gitmeli fikridir.

Gemba yürüyüşü[değiştir | kaynağı değiştir]

Gemba yürüyüşleri gerçek süreci görme, işi anlama, soru sorma ve öğrenme eylemini ifade eder.[3][4] Bu Yalın yönetim felsefesinin temel bir parçası olarak da bilinir.[5]

Taiichi Ohno,[6] Toyota'da bir yönetici, Gemba Yürüyüşü kavramının gelişimine öncülük etti. Gemba Yürüyüşü, personelin günlük işlerine geri dönerek ufak faaliyetleri tanımlamak amacıyla işyerlerinin tabanında yürümek için bir fırsattır.[7] Gemba yürüyüşü, liderlerin mevcut güvenlik risklerini tespit etmelerini , makine ve teçhizat koşullarını gözlemlemelerini, uygulanan standartlar hakkında soru sormalarını, çalışma durumu hakkında bilgi sahibi olmalarını ve çalışanlarla ilişkiler kurmalarını sağlamak için tasarlanmıştır.[8] Gemba Yürüyüşü'nün amacı, sonuçları gözden geçirmek veya yüzeysel yorum yapmak yerine, değer akışını ve sorunlarını anlamaktır.[9] birlikte Genchi Genbutsu ya da "Git, Bak, Gör" ile birlikte Gemba Yürüyüşü, Yalın liderlerinin günlük olarak uygulayacağı 5 Yalın rehberlik prensibinden biridir.Gemba yürüyüşü, idareyi atık ve gemba kaizen uygulamak amacıyla fırsatlar aramak için ön saflara çıkaran veya pratik çalışma alanı iyileştirmesi sağlayan bir etkinliktir.[1]

Uygulama[değiştir | kaynağı değiştir]

Gerçekteki uygulamaları görmek amacıyla Yalın işyerine düzenli olarak yapılan gitme çalışması gemba yürüyüşü olarak bilinir.[10] Yöneticiler altı aydan bir yıla kadar her hafta 45-60 dakika ya da iki gemba'yı Yalın öğretmeni ya da Sensei ile birlikte geçirmeyi düşünmelidir. Bundan sonra, düzenli olarak kendi başlarına gemba yürüyüşü yapmaları gerekiyor.Gemba yürüyüşleri, tüm liderlik pozisyonlarına nüfuz eden Yalın destek rolünün bir parçası olan Yalın süreç tasarımlarına disiplinli bir bağlılığı korumak için çok önemlidir.Gemba yürüyüşleri, Yalın'dan elde edilen kazançları ve daha da geliştirmeyi sağlayan kasları tutan bağ dokusunu oluşturur.

Yöneticiler Yalın araçları ve ilkelerini hakkında okumalı ve yılda bir Yalın etkinliğine katılmalıdır. Bununla birlikte, yöneticiler için temel Yalın eğitim, bir sensei-koçu ile gerçekleştirilen yapılandırılmış gemba yürüyüşü araclılğıyla gelir.[11]

Benzerlikler[değiştir | kaynağı değiştir]

"Gemba'ya gitme" terimi veya daha uygun bir şekilde Japonca "genchi gembutsu" teriminin de  yürüyüş yaparak yönetimle karşılaştırılabilir olduğu algılanmaktadır. Yöntem, Frederick Winslow Taylor'ın zaman ve hareket araştırmalarına çok benzemektedir ya da hatta daha yeni olan ve tasarımla ilgili süreç ve ürün bilgilendirmeleri üretmek için iş uygulamalarının bağlamsal olarak öğrenilmesine dayanan bağlamsal sorgulama ve Kavramsal tasarım yöntemlerine de benzemektedir.

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. ^ a b Imai, Masaaki (1997). Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management. New York: McGraw-Hill Professional. s. 13. ISBN 978-0-07-031446-7. 
  2. ^ Mazur, Glenn (1989). ""QFD and the Voice of the Customer," Quality Function Deployment: A Process for Translating Customers' Needs into a Better Product and Profit". GOAL/QPC 1989 Research Committee Research Report. 
  3. ^ Womack, Jim (2011). Gemba Walks. Lean Enterprise Institute, Inc. s. 348. ISBN 978-1-934109-15-1. 
  4. ^ "LEI - Lean Product Catalog - Lean Enterprise Publications". lean.org. 18 Ocak 2014 tarihinde kaynağından arşivlendi. 
  5. ^ "Book Review: gemba Walks, by Jim Womack". sagepub.com. 
  6. ^ Ohno, T., Bodek, N. (1988). The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. 
  7. ^ Andrew Castle, Rachel Harvey (2009). "Lean information management: the use of observational data in health care". International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 58 Iss: 3, pp.280 - 299. ISSN 1741-0401. 
  8. ^ "Lean Tools Spotlights: GEMBA WALK". Get Kaizened Official Blog. 2 Aralık 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. 
  9. ^ "Getting Over Gemba-phobia". lean.org. 2 Aralık 2016 tarihinde kaynağından arşivlendi. 
  10. ^ Mann, D. (2009). "The missing link: Lean leadership". Frontiers of Health Services Management, 26(1), 15-26. 
  11. ^ Mann, David W. (2005). Creating a lean culture; tools to sustain lean conversions. Productivity Press. s. 211. ISBN 1563273225.