Kalite Yönetim Sistemi

Vikipedi, özgür ansiklopedi
Atla: kullan, ara

Kalite Yönetimi Sistemi nedir[değiştir | kaynağı değiştir]

19. yüzyılın sonları ve 20. yüzyılın başından itibaren gelişen teknoloji ve bununla beraber globalleşen dünyada, her alanda artan rekabet üretici-tüketici ilişkilerinin ve müşterilerinin seçimlerinin değişmesinde etkili olmuştur. Bu değişimler, kalite ve kalite yönetimine değişik boyutlar kazandırmıştır.

Kalite kavramının ortaya çıkışı temel olarak yüzyıllar öncelerine dayanmaktadır. İnsanların, tükettikleri mallarda veya aldıkları servislerde en iyiye ulaşma çabası, çok eski çağlarda da bu kavramın üzerinde durulmasına yol açmıştır. Günümüzde bu durumun küresel boyuta ulaşmasıyla, kalite konusunda çok sıkı rekabetler oluşmuştur. Bu bilgiler doğrultusunda genel olarak bir kalite tanımı yapacak olursak; üretilen her türlü malda ve sağlanan her türlü serviste hata yapmama veya hataları en aza indirme, bu durumla birlikte üründen yararlanan insana memnuniyet verme çabasıdır. Kalitenin bu temel tanımından yola çıkarak, bu amaçla yapılan etkinliklerin tümü kalite yönetim sistemi kavramını ortaya çıkartmıştır.

Kalite yönetim sistemi, amaçlanan kaliteye ulaşmak amacıyla ilerletilen tüm süreçleri, açıklanan prosedürleri, ve benimsenen prensipleri içeren sistemler bütünüdür. Bu sistem , çalışanların bilinçlendirilmesi ve amaçlanan kalite seviyesine ulaşmak amacıyla minimum girdi kullanılması kısımlarını da içerir. Bunlara ek olarak müşteri memnuniyetini gözetmeden ve müşterinin ihtiyaçlarını bütünüyle karşılamadan yürütülen bir süreçle, tam bir kalite yönetim sistemi tanımı yapmak yanlış olur. Tüm bu bilgilerin ışığında bu sisteme bağlı kalındığı takdirde, kaliteli ürüne ulaşmak için gerekli maliyetin değeri, tahmin edilenin aksine, daha fazla olmayacaktır. Aksine, uzun vadede daha karlı olunacak bir sisteme adım atılmış olunacaktır.

Kalite yönetim sistemleri tarihsel gelişimi[değiştir | kaynağı değiştir]

Birçok kaynaklarda kalite’nin tarihinin 3000 yıl öncesine dayandığı belirtilmektedir. Hatta Mısırlıların piramitleri inşa ettiği zamanlara bile dayanabilir. Bazı tarihçiler kalitenin tarihinin insanlık kadar eski olduğunu düşündükleri halde, bazıları insanların not tutmaya başladığı zamanlara dayandığını belirtmişlerdir. Kalite ile ilgili ilk kayıtlar MÖ 2150 yılına Hammurabi Kanunlarına dayanmaktadır.

Bizim bildiğimiz kalite kavramı ilk Sanayi devriminden sonra ortaya çıktı. Eskiden ürünler baştan sona aynı kişi tarafından kalite kriterlerine göre üretilmiştir. Seri üretim başladığı sırada birçok insan ürün üretim sürecine dâhil edildi ve böylece ürünler tüm süre boyunca tek kişi tarafından üretilmemiş oldu. 19’uncu yüzyılda Frederick Taylor ve Henry Ford seri üretimde kullanılan metotların yetersizliğini farkına vardılar. Taylor yazdığı ‘The Principles of Scientific Management’ kitabıyla insanların endüstri alanlarında daha verimli çalışmasını sağladı. Taylor’un felsefesi üzerine kurulmuş bir kalite sistemi vardır. Taylor’a göre işçiler yaptıkları işi değerlendirebilecek, kontrol edebilecek kapasiteye sahip değillerdi. Bu nedenle de bitmiş ürünleri incelemek üzere kontrol elemanları vardı. Kalite, bitmiş ürünün kontrolü üzerine çalışıyordu. Muayene faaliyetleri bitmiş ürüne uygulandığı için önleyici bir yönü bulunmuyordu. Uygun olmayan ürünler hurdaya ayrılıyor, yeniden işleniyor ya da asgari şartları sağlayarak müşteriye satılıyordu. Muayene faaliyetleri, fabrika yöneticisi ya da üretim yöneticisine bağlı kontrol bölümü tarafından yürütülüyordu. Birland üretimin kalitesini ve üretimdeki hataları yeniden gözden geçirmek için Kalite Departmanları kurdu ve Ford ürün tasarım ve parça standartları ile standart bir kalitede üretilen ürünlerin denetlenmesini sağladı. Kalite yönetimi sayesinde Kalite departmanının sorumluluğunda ürün hatalarının tespit edilmesi sağlanmış oldu.

1920’lerde Dr. W. Shewhart kalite yönetiminde kullanılan istatistiksel metotlar geliştirmiştir. Bell laboratuvarları fizikçisi, Walter Shewart, telefon setlerinin seri üretimi için sıfır hata sağlayacak SQC’yi tasarladı. 1931’de kendisinin ‘Economic Control of Quality of Manufactured Product’ isimli kitabını yazdı. Bu kitapta kalite yönetimine daha belirli ve sınırlı bir tanım getirmiş ve üretimi geliştirecek, kaliteyi yükseltecek istatistiksel metotlar geliştirmiştir. İkinci Dünya Savaş’ı sırasında, Shewart’ın grubunun öncü üyeleri, W.Edward Deming ve Joseph Juran, ikisi de ayrı ayrı bugün kullanılan metotları geliştirmişlerdir.

Toplam Kalite Yönetimi Sistemi prensipleri[değiştir | kaynağı değiştir]

""Tools for Quality Management" Bureau of International Recycling)". http://www.tcmb.gov.tr/kutuphane/TURKCE/tezler/muratyilmaz.pdf.  Toplam kalite yönetimi işletme içersindeki tüm süreçleri kapsayacak şekilde sürekli bir gelişmeyi amaçlamaktadır. Bu amaç doğrultusunda şu prensipler kullanılır:"Kalite Yönetim Sistemlerinin Evrimi ve Toplam Kalite Yönetiminin Banknot Matbaası Genel Müdürlüğünde Uygulanabilirliği)". http://www.bir.org/assets/Documents/Public/BIR-Tools-for-Quality-Management-EN.pdf. 

  1. Üst yönetimin liderliği: Liderlerin anahtar rolü oynayarak kalite yönetim sistemini desteklemesi amaçlanmaktadır.
  2. Tam katılım: İş görenlere daha çok katılım imkanı sunulmasıyla verimlilik, işe devam ve ürün kalitesindeki artışları göz önünde bulundurarak şirketteki her bireyin kalite iyileştirme faaliyetlerine katılmasını sağlamak ve süreçlerin iyileştirilmesinde önemli adımlar atmak amaçlanır.
  3. İç ve dış müşteri memnuniyeti: İç ve dış müşterilerin şirketle olan ilişkisini ve şirkete olan etkisini düzgün bir şekilde kavrayarak çalışanların memnuiyetş sağlanırken aynı zamanda dış müşterilerin mevcut ve değişimle birlikte gelen gelecek beklentilerini karşılamak ve bu beklentilerin üzerine çıkmak amaçlanır.
  4. Sıfır hata ve hata önleyici yaklaşım: “Bir kere yap, doğru yap” ilkesine göre hatalı ürün maliyetlerinin azaltılması amaçlanır.
  5. Bilgi ölçümü ve verilere dayanma: Objektif bir bakışla ve sürekli gelişimin düzgün bir şekilde takip edilmesini sağlayarak etkili bir şekilde bilgi analizi sonucu doğru kararlar verilmesini sağlamak amaçlanır.
  6. Sürekli iyileştirme (Kaizen): Mevcut durumla yetinilmeyerek yeni durumla gelen bilgileri de kullanarak, yenilikçi bir şekilde ufak fakat sürekli ve dinamik bir gelişim amaçlanır. Bu amaca “Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al” olarak adlandırılan PUKÖ döngüsüyle ulaşılır.

"KAİZEN: Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı)". http://www.erasys.com.tr/doc_22.pdf. 

Toplam Kalite Yönetiminin sonuçları ve Kalite Yönetim Sistemlerinin faydaları[değiştir | kaynağı değiştir]

Toplam Kalite Yönetiminin sonuçları[değiştir | kaynağı değiştir]

İlk çıkış noktalarında üretimle sınırlı kalan kalite yönetimi çalışmaları zaman içerisinde hizmet ürünlerine de uygulanabilir hale gelmiştir. TKY, dahili kontroller ve çalışanların aktif katılımlarıyla, beklenin aksine maliyeti de düşürecek bir şekilde sürekli bir gelişim sağlamaktadır. TKY’de uygulanma süreci başladıktan sonra genellikle sonuçlar eş zamanlı olarak görülmeye başlanmaz. İstenen sonuçların elde edilmesi zaman almaktadır. TKY’nin önde gelen isimleri (Juran, Deming, Feigenbaum ve diğerleri) bu süreyi 5 yıl olarak tanımlamıştır. Easton ve Jarel (2001) TKY’nin şirketlerin performanslarındaki etkilerini incelemişler ve TKY uygulanması sonrasında işletmelerin performans değerlerinde bir artış olduğunu göstermişlerdir. TKY’nin şirketlerde uygulanmasının olumlu etkileri olarak; motivasyonda artış ve kaynakların daha etkili bir şekilde kullanılmasıyla maliyetlerde düşüş ve verimlilikte artış elde edilmesini söyleyebiliriz.

Maliyetlerde düşüş[değiştir | kaynağı değiştir]

Klasik kalite kontrol yöntemleri daha iyi bir kalite elde etme amaçlı ürünün sonraki aşamalarda incelenmesi fazladan maliyetleri de beraberinde getirmiştir. Bu yöntemde hatalı ürün birçok işlemden geçmekte ve sistemde en son aşamada farkedilmektedir fakat TKY ile sadece son ürüne odaklanmış kontrollerden uzaklaşılmaya başlanmıştır.

TKY’nin temelini oluşturan düşüncelerden biri “Bir kerede yap, doğru yap”tır. Bu sayede hatasız üretime odaklanılmakta, çalışanlar ise yanlışlıklardan sorumlu olduklarınının bilincinde olmaktadırlar. TKY ile süreç içerisinde hatalara anında müdahele edilmektedir dolayısı ile hatalı ürünler bir sonraki aşamaya geçememektedir ve bununla birlikte hatalı ürün için fazladan işlemlerin getirdiği ek maliyetlerden kurtulunmuş olunmaktadır ( işleme maliyeti, inceleme maliyeti... ).

TKY’nin prensiplerinden olan tam katılımın da maliyet düşüşünde önemli bir rolü vardır. Bizzat işi yapan kişilerin gözlemlerini değerlendirerek çözüm önerisi oluşturmakta ve sistemin gelişimine katkıda bulunmaktadırlar.

TKY’nin bir diğer faydası ise klasik kalite kontrol yöntemlerinden farklı olarak sadece gelir ve maliyetlere değil, aynı zamanda müşterinin beklentilerine de odaklanmasıdır. Klasik kontrol yönteminde amaç bir bakıma istenen rakamsal değerlere ulaşılmasıyken, TKY’de müşteri beklentilerini yerine getirecek ve hatta bununda ötesine geçebilecek ürün ve hizmetler sağlayabilen entegre bir sistem oluşturulmasıdır.

Kalite maliyetleri[değiştir | kaynağı değiştir]

Rekabetin artmasıyla şirketler rakiplerinden daha öne çıkmak amacıyla kalitelerini arttırmaya çalışırken aynı zamanda maliyetlerini düşürmeye çalışmaktadırlar. Klasik kalite kontrolün uygulandığı dönemlerde kalite arttırma çalışmaları artan bir maliyet getirmesi sonucu kalite ve maliyet arasında doğrusal bir ilişki olduğu düşüncesi çıkmıştır. Fakat şirketlerin tam anlamıyla kaliteyi sağlaması durumunda üretimde boşa harcanan giderler (kalitesizlik maliyeti) sıfır olacaktır. Dolayısıyla kalite ile maliyet arasında optimal bir denge sağlanarak istenilen amaca ulaşılabilir.

Kalite maliyetleri sadece direk olarak parasal kayıpları kapsamamaktadır. Buna ek olarak; zaman, işçilik, imaj zedelenmesi ve sosyal kayıplar da vardır. TKY ile bütün kayıplar hesaba katılarak kalitesizlikten kaynaklanan sipariş azalmaları, servis ve zamansal kayıplar da kullanılmaktadır.

Verimlilik artışı[değiştir | kaynağı değiştir]

TKY’de etkin yönetimle hatalı üretimlerde azalma ve çalışanların motivasyonlarındaki artma, verimlilik artışını da beraberinde getirmektedir. Ayrıca TKY felsefesinde tam zamanında girdiler sağlanarak stok maliyetleri de en aza indirilmektedir. Feigenbaum yaptığı çalışmalara göre klasik yönetim sistemleri ile %100 verimli gözüken bir işletmenin aslında %60 oranında verimli olduğunu ve TKY'nin kullanımıyla bu oranın %90 a artabileceğini göstermiştir. Bu %10 orandaki kayıp ise işletmenin TKY çalışmalarından kaynaklanmaktadır ve klasik yönetim sistemlerinde bu kısım gizli kalmaktadır.

Kalite Yönetim Sisteminin faydaları[değiştir | kaynağı değiştir]

Yukarıda belirtilen TKY'nin yararlarına ek olarak KYS'nin faydalarını iç ve dış yararlar olmak üzere iki ana başlık altında toplayabiliriz:

İç yararlar[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. Standardizasyon ve tutarlılık
  2. Yönetimin etkinliği
  3. Olumlu kültürel değişim
  4. Kalite bilincinin oluşması
  5. Daha iyi bir dokümantasyon
  6. Sistematikleşmek

Dış yararlar[değiştir | kaynağı değiştir]

  1. Daha iyi tedarikçi ilişkileri
  2. İstikrarda artış
  3. Pazar payında artış ""QMS" Department of Trade and Industry)". http://www.bir.org/assets/Documents/Public/BIR-Tools-for-Quality-Management-EN.pdf. 

[www.afsintso.org.tr/girisim/iso9000.doc "ISO 9000 nedir?)"]. www.afsintso.org.tr/girisim/iso9000.doc. 

Kalite Yönetim Sistemi araçları[değiştir | kaynağı değiştir]

Kalite çemberi[değiştir | kaynağı değiştir]

İş hayatına her düzeyde dahil olan çalışanlarca gönüllülük esasıyla bir araya gelen, kendi çalışma ortamlarında her zaman gelişme, iyileşme faaliyetlerini yürüten ve belli aralıklarla bir araya gelen gruplar genel olarak kalite çemberi olarak tanımlanırlar.(1)

Kalite çemberinin karakteristiği genel anlamda 5 kısımda toplanabilir: çembere dahil olan üyelerin durumu, çembere dahil olan üye sayısı gönüllü katılımcılık oranı, kalite çemberi toplantıları ve grup anatomisi(özerkliği) olarak belirlenmiştir. Genelde 6-12 kişi arasında olan grubun organizasyonel yapısı aşağıdan yukarıya doğru şu şekildedir: üye olmayanlar,üye olanlar, lider kolaylaştırıcı, yönetim kurulu ve üst düzey yöneticidir. Kalite çemberinin operasyon aşamaları ise sırasıyla şu şekilde izah edilebilir:

  1. Problem Tanımlama
  2. Problem Seçimi
  3. Problem Analizi
  4. Alternatif Çözüm Üretme
  5. En Uygun Çözümü Seçme
  6. Hareket Planı Hazırlama
  7. Çözümün Uygulanması (2)

Malezyalı beş şirkette yapılan araştırmalar kalite çemberine katılan işçilerin algı ve davranış değişiklerini şöyle açıklamaktadır. Çembere katılan işçiler diğer işçilere oranla pozitif davranışlar geliştirmiş, çalıştıkları şirketin çok iyi bir yerde olduğunu ifade ederek bundan dolayı iş konusunda yeterince tatmin olduklarını ve şirketin daha da büyümesi için çabalarını artırmaya daha fazla meyilli olduklarını söylemişlerdir. (3)

Kaizen[değiştir | kaynağı değiştir]

Japon orijinli olan kaizen firmadaki tüm çalışanları içeren (işçi ve yönetici) sürekli geliştirme ve iyileştirmelerdir. Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. Kalite en genel ifade ile iyileştirilmesi mümkün olan her şeydir, bunu sadece ürün kalitesi olarak değerlendiren otoritelere karşı çıkmaktadır kaizen. Çünkü Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir.

Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan) olduğu kabul edilirse insan olmadan yazılım ve donanımdan bahsedilemez. (4)

Proses öncelikli yönetim kapsamında kaizeni değerlendirdiğimizde P kriteri ile karşılaşırız. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişim gibi ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. Karşı firmalar için önemli bir avantaj elde etmek icin P kriterlerini teşvik edecek bilinçli bir sistem oluşturulması son derece önemlidir.(4)

ISO 9000[değiştir | kaynağı değiştir]

ISO 9000 serileri bir kalite sistemini geliştirmesini bu kalite sisteminin belgelenmesini ve bu sistemi yaşatmasını ister. Bir işyerinde kalite güvence sisteminin başarı ile kurulabilmesi için gerekli adımlar şunlardır: Karar Adımı, Mevcut Durumun Değerlendirilmesi, Eksiklerin Tamamlanması, Uygulama Planı Dökümantasyon Prosesi, Uygulama Faaliyetleri, Tetkik, Müşteri Sertifikalandırma Kuruluşunun Tetkiki. (5)

ISO 9001: 2008 Standardı, 2008 tarihinden sonra KALİTE YÖNETİM SİSTEM Standardı olmuştur.
ISO 9000 Standardı; Sözlük, Kalite ile ilgili Tanımları ve Terimleri açıklar,
ISO 9001 Standardı; KYS. Gerekliliklerini açıklar. Belgelendirmeye esas standarttır.
ISO 9004 Standardı; KYS. Etkin kurulup, anlaşılması için bir Klavuz olarak yazılmıştır.

Altı Sigma[değiştir | kaynağı değiştir]

Altı Sigma; organizasyonun temelsüreçlerini, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılmasıdır. Altı Sigma’yı diğer müşteri odaklı yaklaşımlardan ayıran nokta ise kendisinden önceki pek çok yaklaşımın en başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu çok güçlü araçlarla bu yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürebilmesidir. Altı Sigma nın en önemli özelliği problemi yönetmeye çalışmaması, ortadan kaldırmayı denemesidir. (6)

QS(Quality System) 9000[değiştir | kaynağı değiştir]

QS 9000 in amacı sürekli gelişim gösteren, hata yapmayı önleyen, varyasyonu azaltan ve tedarik zincirindeki israfı minimuma indiren temel kalite sistemlerinin geliştirilmesidir. QS 9000 Chrysler Ford General Motors ve Kamyon üretici firmaları için temel kalite sistemlerini tanımlamak üzere ortaya çıkmıştır.(7)

Kalite kavramının önem kazanması ve 1950 yıllarında toplam kalite felsefesinin geliştirilmesi ile kavramlar, modeller ve yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Bu süreçte kalite ödülleri ortaya çıkmış ve önemli bir değer kazanmıştır. Ödül değerlendirmelerinde şirketlerin hedefleri, yöntemleri, süreçleri ve piyasadaki rekabet durumu her yönü ile alınarak mükemmelliği simgeleyen bir araç haline gelmiştir. Şirketlerin değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi süreci şirketlere kendini değerlendirme fırsatı sunmakta ve yatırımlarının karşılığını alma imkanı oluşturmaktadır.

Kalite Ödülleri[değiştir | kaynağı değiştir]

Türkiye'de Kalite Ödülleri[değiştir | kaynağı değiştir]

Ulusal kalite ödülü[değiştir | kaynağı değiştir]

Ulusal kalite ödülü Türkiye Kalite Derneği (KALDER) ve TÜSİAD' ın Türkiye de kalite değerinin anlaşılması ve kalite alanında bir bilinç oluşturmak, kalitenin kuruluşlar tarafında dikkate alınmasını sağlamak ve uluslararası ortamdaki kalite düzeyini yakalamak amaçları ile oluşturulmuştur.

Ulusal kalite ödülü 1992 yılında duyurulmuş ve 1993 yılında tek bir ödül ile sahibini bulmuştur. Başvuru sistemi ile değerlendirilen şirketlerin yarıştığı ödül sonraki yıllarda yeni sektörlerinde eklenmesi ile ödüller üç ana kategoride toplanmıştır.

Resim Ulusal Kalite Ödülü
Ödül kategorileri[değiştir | kaynağı değiştir]

1. İşletme Kategorileri

  • Büyük Ölçekli İşletmeler (BÖİ)
  • Operasyonel Birimler (OB)
  • Bağımsız KOBİ
  • Bağlı KOBİ

2. Kamu Sektörü Kategorileri

  • Eğitim Hizmetleri Kategorisi
  • Sağlık Hizmetleri Kategorisi
  • Kamu Yönetimi ve Hizmetleri Kategorisi

3. Sivil Toplum Kuruluşları (STK) Kategorisi

Ülkemizde ulusal kalite ödülleri EFQM Mükemmellik Modeli kullanılarak değerlendirilmektedir. Bu yöntem Avrupa Kalite Ödülü' nden alınmıştır.

Ulusal Kalite Ödüllerinin Faydaları[değiştir | kaynağı değiştir]

Başvuran şirketler için hazırlık sürecinde şirketlerini kalite açısından değerlendirme fırsatı sunar. bu süreçte eksiklerini farketme ve tamamlama imkanı bulur. şirket içinde iş bölümünü ve takım ruhunu geliştirir. bu süreçte yarışma kurulu uzmanlarının değerlendirmesinde geçerek eksikleri konusunda tavsiyeler alma fırsatı yakalar.

Ödülü kazanan şirketler ödülün logosunu belrli kurallar içerisinde kullanma ve reklamını yapma imkanı bulur. prestijini ve marka değerini arttırmak için önemli bir fırsattır. kalite alanına yaptıkları yatırımların karşılığı olan bu ödül ile alanında önde gelen hizmet sağlayıcısı olduğunu kanıtlar.

Dünyada Kalite Ödülleri[değiştir | kaynağı değiştir]

Deming Ödülü[değiştir | kaynağı değiştir]

1951 yılında savaş sonrası Deming'in kaliteye olan katkılarından dolayı Japonya'da Deming onuruna kalite kategorisinde verilen ödüllerdir. PDCA (Plan, Do, Check, Act) olarak bilinen değerlendirme modülü kullanılmaktadır.

Kanada Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü[değiştir | kaynağı değiştir]

Kanada Hükümeti tarafından 1984 yılında tüm sanayi kollarındaki şirketlere verilmek üzere oluşturulmuştur. Ödüller 8 kategoride verilmektedir.

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü[değiştir | kaynağı değiştir]

Amerika Birleşik Devletleri’ nde 1987’ den beri verilen ödüller ülkede kalite alanında verilen en değerli ve saygın ödüllerdir. Yılda bir kez üç kategoride verilmektedir.

Avrupa Kalite Ödülü[değiştir | kaynağı değiştir]

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından Avrupa Kalite örgütü ve Avrupa Komisyonu'nun ortak çabaları ile 1992 yılında verilmeye başlanmıştır.

Kaynakça[değiştir | kaynağı değiştir]

Yılmaz, Murat. "KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ". http://www.tcmb.gov.tr/kutuphane/TURKCE/tezler/muratyilmaz.pdf. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

"History of Quality". http://www.bpir.com/total-quality-management-history-of-tqm-and-business-excellence-bpir.com.html. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

"History of Quality". http://www.asq.org/learn-about-quality/history-of-quality/overview/overview.html. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

"A Brief History of Quality Control". http://totalqualitymanagement.wordpress.com/2009/08/25/a-brief-history-of-qualtiy-control. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

Bol, Pınar. "KALİTE YÖNETİMİNİN TARİHİ". http://www.akregroup.com/downloads/kalite_tarihi.doc. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

Çözüm Var Danışmanlık. "ARTIKALİTE". http://www.cozumvar.com.tr/tr/Yayinlarimiz/Kitaplarimiz/Kalite_Cemberleri_El_Kitabi.pdf. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

N.K.K.Prasann,Tushar. N. Desai. JERS/Vol.II/ Issue I/April-June, 2011/155-162 "ARTIKALİTE". http://www.technicaljournalsonline.com/jers/VOL%20II/JERS%20VOL%20II%20ISSUE%20II%20APRIL%20JUNE%202011/ARTICLE%2029%20JERS%20VOL%20II%20ISSUE%20II%20APRIL-%20JUNE%202011.pdf3- JERS/Vol.II/ Issue I/April-June, 2011/155-162. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

T R Abo-Alhol, M Y Ismail, S M Sapuan. "ARTIKALİTE". http://nopr.niscair.res.in/bitstream/123456789/4989/1/JSIR%2065(12)%20970-976.pdf. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

MASAAKİ İMAİ. "ARTIKALİTE". http://www.erasys.com.tr/doc_22.pdf. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

MUTEF Kalite Yönetimi Koordinasyon Kurulu. "ARTIKALİTE". http://www.uzaktanegitimplatformu.com/eoner/MUTEF/MUTEF_DOKUMANLAR/E_ONER_MUTEF_ISO9001_Sunum_26022008.pdf. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

Dr. Türker BAŞ. [www.izoagra.com/download/sigma.pdf "ARTIKALİTE"]. www.izoagra.com/download/sigma.pdf. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation. "ARTIKALİTE". 

Yanmaz, Ömer. "KALİTE ÖDÜL SİSTEMLERİ". http://www.omeryanmaz.com/kaliteodul.htm. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

"Ulusal Kalite Ödülü". http://www.koyk.org/index.php?option=com_content&view=article&id=90&Itemid=91. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012. 

Süerdem, arzu. "ARTIKALİTE". http://www.xing.com/net/artikalite/kalite-sistemleri-ve-yonetimleri-hakkinda-genel-tartisma-platformu-242979/odul-17728118/17728118. Erişim tarihi: 28 Aralık 2012.